“管控”似乎正在流行。百度一下“管控”二字，有近3000萬個頁面提及，而“集團管控”也占到近300萬個。從機場書店各類管理專家喋喋不休的宣講中，“管控”是他們最大的賣點，直接點擊企業老板對企業“管理+控制”的基本訴求，也成為“管控”流行的最基本動因。
與“管控”的流行相比，“預算”似乎不溫不火，甚至在很多企業家的管理思維中，預算大約只是和財務部門有關的事情。“‘重管控、輕預算’的現象可能會拖累企業績效的健康度。”全面預算和管控專家、北京元年軟件高級副總裁李彤日前對《ENI經濟和信息化》表示。
“企業的任務就是創造利潤。”這是被很多企業家所津津樂道的管理要旨，但要成就可持續的創造利潤的機制和體系并非易事。“所謂企業健康度就是企業的各個部門在設計、計劃、生產、銷售、物流、服務等各個環節中張弛有度的默契配合，創建出一個可持續發展的良好環境。”李彤說，“外部環境自然對企業的業績有很大的影響，但企業內部本身是否能創造出這樣的環境至關重要。而從元年的觀點來看，企業管控應該做到有法可依、有據可查，績效和成本都可預算。”
“管控”并非就是老板說了算
企業當然需要管控，從各位大師在激情演講中開出的“藥方”看，有從人力資源、成本控制入手的，也有從財務風險、企業文化方面論述的，不一而足，看起來每一項都是“管控”的命門，缺一不可。僅從報銷流程本身可能就有很多值得“管控”的節點。比如需多次找領導進行簽字，大量占用有效工作時間;財務部門既要審核原始單據，又要審核業務審批流程，最后才能編制記帳憑證，輸入會計信息系統，工作量巨大;資金支付滯后，對帳困難等等。那么，哪些才是應該重點管控的節點?哪些可以直接按規定執行?哪些可以暫時不管?這可能就不是某個部門能回答的問題，而是一個企業、集團的戰略決策決定的。
“管控績效的一個衡量維度就是和年初制訂的預算的比較結果，說到管控并非就是一味省錢，有些時候，錢沒花出去可能對企業發展還會產生不利影響。”李彤指出，真正管控的執行人可能就是老板自己，而管控的依據就是老板自己的感覺。“管控往往能體現企業領導人掌控一切的感覺，但真正的最高境界是每一項管控都應該事出有因。如果不是企業管理團隊集體做出的決定，老板單獨的改弦更張可能還會出現企業的動蕩。”李彤說，“老板或者團隊中每個人做出的決定都應該有根據，也應該有據可查。即便是根據形勢需要做出的調整，也是按照預先的流程來執行的。”
所謂預算，就是企業在確定長期和短期戰略目標的前提下，對每一項業務指標的設計、流程規范和執行規則的確定，是企業根據自身需要制定出的一個個性化的管理體系。當然，對一家沒有做預算經驗的企業來說，怎么做預算?怎么去管控也是需要輔導的。中國軟件行業協會副秘書長許建鋼認為，一些比較成熟的軟件系統的實施給企業制定比較全面的、可執行的預算管理方案帶來了很大方便。“只要預算做得好，在原有條件不變的情況下，企業業績可以上升50%。”許建鋼認為，尤其是在目前，大部分中小企業沒有養成“做預算”習慣的狀況下，其邊際效應尤其明顯。
“管控”還需信息化手段才能更加有效
企業業績好是否會成為輕視預算管理和信息化系統呢?煙臺萬華聚氨酯股份有限公司在結合企業戰略和信息化投入上就是一個最好的例子。煙臺萬華生產的聚氨酯(MDI)產品毛利率高達35%，是高附加值的朝陽產業，在如此利好的市場環境中，似乎不必急于借助IT技術開源節流。然而，自2008年以來，煙臺萬華每年投入在IT建設上的花費卻達上千萬元。煙臺萬華常務副總經理寇光武認為，IT的意義在于解決企業績效和發展瓶頸，在于提升企業戰略執行力，決定著企業未來能否做大做強。
在對匈牙利BC公司進行并購前，煙臺萬華已經非常熟練地懂得通過IT系統了解BC公司的業務流程、客戶信息、管理理念等。在并購時，IT人員很快就幫業務部門梳理出了業務所需要的關鍵信息，并開始信息系統的整合。用寇光武的話說，“IT就是集團的神經，是管理者理念的體現。如果神經系統缺乏了，手腳也會不靈便。”
企業的戰略思想通過全面預算設計方案分解到每個部門、每個人身上，在利用IT工具得以具體執行和衡量。“很多企業把信息化作為一種工具，借助IT支撐業務目標的實現。但是煙臺萬華在將管理思想固化到企業日常業務的過程中，IT人員要逐步從工具變為企業先進管理理念和操作經歷的導入者、推廣者。”寇光武說，“煙臺萬華的信息中心不單單是一個IT技術的支持部門，而是要成為企業資源的管理規劃者和技術的咨詢服務者。”在這樣的角色轉變中，煙臺萬華培養出了一批優秀的IT人員和一支高執行力、快速響應的學習型IT團隊。
IT系統的選擇并不僅僅在于其功能如何，還在于整體的設計體系架構是否符合企業的整體需求。“元年軟件在全面預算管理、企業績效評估方面的長期積累，為企業設計了一套如何從成本費用控制這樣具體可執行的方面入手，最終達到從預算到控制的全面解決方案。”李彤表示，“煙臺萬華之所以選用元年的預算和費用控制軟件，就是基于其整體戰略的考慮，滿足企業長期發展的需要。”
至此，我們大致可以得出一些結論，企業領導要想真正“管控”好自己的企業，也就是說如何讓企業的每一位員工執行企業高管的戰略決策，全面預算是一個重要前提，而信息化工具是一個必要手段，無論是預算管理中的分解，還是在執行過程中的各種管控措施，都做到有法可依、有據可查，并靈活應變。構建一家健康的企業就要從戰略、預算、管控和信息化幾個方面聯手協調才能達成。
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本文標題：“重管控、輕預算”拖累企業績效健康度
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