引入數千萬元風險投資，5年內1000家門店開張，這是漢斯國際董事長郭勇標最新的目標。他要在5年內打造一家國美式家居服連鎖品牌。
一家內衣生產企業要轉變為家居服渠道運營商，郭勇標前進每一步，都需要走得小心翼翼。
百家門店的試驗
行業培育期早就過去了，但被寄予厚望的家居服行業依舊不溫不火，并沒有出現期待中的高增長。
“從2010年初開始運作這個項目，兩年內開了近100家門店做試驗。”郭勇標介紹，這樣做是為尋找標準的盈利模式，調研在不同規模的城市、不同城市的各類人群中，怎樣的模式標準可獲得更高的回報。“我們已經找到一套經實踐檢驗的體系，2012年將借助資本力量在全國推廣。”郭勇標表示。
不過，將目光瞄準家居服市場的一直不乏其人，因為這塊年增長率30%、市場規模達5000億元的“大蛋糕”，一度被認為是服裝行業的藍海。然而幾年過去了，被寄予厚望的家居服行業依舊不溫不火，并沒有出現期待中的高增長。“國內大部分消費者對家居服依舊沒有完整的概念，市場仍處于培育期。”亞銀投資輕工行業分析師徐建銘認為。根據中國第一紡織網今年做的市場調查報告顯示，20%的消費者認為家居服等同于睡衣，11%的消費者完全不知道家居服是什么，甚至部分可以說出答案的消費者更多是望文生義，根據“家居服”的概念聯想而得。
徐建銘表示，國內的家居服市場大多集中在一線城市，據他對一些紡織企業的抽樣統計，北京、上海、廣州、深圳占據了這些企業銷量的80%以上。“正是由于一線城市的消費市場比較成熟，因此讓更多家居服生產企業一股腦涌進一線城市。”他認為，這造成了開發尚未成熟的家居服市場成本高，競爭激烈。
“我們卻將主要市場放到了二三線城市。”郭勇標表示，漢斯走的是另一條路。在漢斯現有的近百家自營門店中，盈利能力最強的正是在二三線城市，而北京、廣州、深圳的門店更多承擔的是品牌建設及產品展示的功能。“我們在長沙的一家門店單月的銷售額可達20萬元。”郭勇標介紹。而記者從漢斯廣州洛溪新城店實地了解后發現，該店去年單月最高銷售額在15萬元左右。
快就是一切
所有運營手段的基本目標，都是要達到每月每平方米2000元的銷售標準。
在郭勇標眼中，市場尚未發育成熟的二三線城市醞釀著更多的商機。“性價比是所有客戶選擇家居服的第一要素。”郭表示，要客戶花費高昂代價嘗試其不熟悉的產品顯然不現實，漢斯國際定位于中端市場，首先是讓客戶用可以接受的價錢，體驗一種全新的產品。漢斯企劃部負責人告訴記者：“哪怕是消費了一件產品的客戶，我們都為其建立檔案，定期向客戶寄送新品手冊。這一方面是產品推銷所需，同時也是市場培育的過程。”
現在家居服市場基本是半年一次的消費周期。郭勇標認為，市場培育的目標就是把消費周期縮短為三個月，甚至一個半月。
郭勇標告訴記者，在其自營的百家門店中80%已經收回投資，剩余的20%“主要是前期投入過大，需要較長的回收周期”。經過近兩年的調研總結，漢斯對于門店選擇標準、運營流程、存貨管理都已經有一套較成熟的模式。“毛利率可以達到50%以上。”郭勇標透露，自始至終漢斯都圍繞在“快”字上做文章。
“漢斯每季上貨比其他家居服批次多。”前述企劃部負責人表示，這首先要求對市場反應速度快，后期追單一周內就要到店。考慮到市場上總會有一些效仿者，為避免終端利潤受到侵蝕，郭勇標要求的就是速度優勢，比如在秋季的時候就開始上冬款，然后根據前期的市場反應，提前對暢銷款進行二次生產，在冬季的熱銷時段才不會影響終端的銷售。而且同期又推出新的產品獲得另外的利潤，在效仿者跟進的時候，已推出新產品。
漢斯廣州洛溪新城店店長Candy告訴記者，通常在產品到店后，陳列架、促銷臺、櫥窗等區域分別擺放了什么產品都要拍照記錄，每周向公司提交貨品銷售及存貨報表，分析比較每個區域周期內的銷售變化，再根據這些變化安排下周的陳列擺放。“所有店的銷售庫存信息都與總公司聯網，公司可以據此考察每款產品的市場接受程度。”Candy表示，所有運營手段的基本目標都是要達到每月每平方米2000元的銷售標準。
“內衣行業毛利率的確普遍較高，但同時也要承擔更多的庫存成本。”分析師徐建銘認為，以女性內衣為例，由于同一款產品往往有著幾十個型號，這使得高毛利率被庫存所侵蝕。
“所以有些規模較小的店我們甚至不賣女性內衣。”郭勇標笑言，即使有售女性內衣的門店，也只將其作為補充產品，而非主營產品推銷，“因為我們的定位就是快速銷售，庫存過多的產品不利于實現我們的目標”。記者在廣州洛溪新城店看到了一系列的女性內衣。該店負責人表示，為了達到減少庫存的目標，店鋪會首先擬定目標顧客，例如，如果店鋪位于成熟的居住區，周邊顧客大多以中年婦女為主，內衣尺碼及款式就針對這一群體;如果店鋪位于商務區，人流大多是年輕女性，則尺碼會偏小，而且更新穎。
記者觀察
實體店對資本更有說服力
“能做到靈活、快速的關鍵是我們有自己獨立的加工廠。”分析漢斯的核心競爭力，郭勇標這樣表示。實際上，將目光瞄準國美式家居服連鎖的企業并不罕見，上海的“古今”、溫州的“安安”、湖北的“小白象”都將自己定位為專業連鎖模式的內衣銷售渠道，也都同樣以國美、蘇寧為參考樣本。
不謀而合源于家居服市場的共同困擾。近幾年服裝企業的出口開始遭遇瓶頸，過剩的生產能力開始瞄準國內市場，一時間渠道成了香餑餑。一些家居服連鎖企業克隆國美的經營模式，把不同的內衣、家居服、襪子等系列服裝整合到一個內衣專賣連鎖店內銷售。
但對于對手的“照單全收”，郭勇標卻不以為然。他表示漢斯國際只售賣自己生產的品牌，不整合其他廠家的品牌。他認為家居服企業與家電企業有很大的不同，前者沒有太多復雜的技術，而后者存在一些核心技術，渠道商不可能要求生產商貼牌OEM。徐建銘也認為，具備生產能力的渠道商最大的好處就是應對敏捷，市場需求可以第一時間傳達到生產線上。
在運作漢斯前，郭勇標實際上已經在內衣行業摸爬滾打多年。早在2003年他就創辦了汕頭百利安內衣有限公司，其后又創辦了廣州標智服飾有限公司。據其網站介紹，公司擁有3個下屬工廠，僅汕頭百利安內衣有限公司產值就達到8000多萬元。但在做了多年生產企業后，郭勇標覺得純制造業企業越來越難經營，一方面市場競爭激烈，產品同質化嚴重，價格戰不斷，另一方面成本快速上升。
正是在這種背景下，讓郭勇標決心發掘一種將生產與渠道結合的新型經營模式。但他也承認，這種內衣連鎖模式一出現，業內肯定會有跟風者與模仿者。“我們憑借的就是近兩年的模式調研”，然后快速擴張，搶占渠道甩開模仿者。
郭勇標的目標是5年內在全國鋪開1000家門店，2015年上市。龐大的擴張計劃需要足夠的資金后盾。這兩年，漢斯開的近百家自營門店幾乎沒有借過銀行一分錢，都是憑借自有資金運作。初期也研究過網絡渠道，最終決定還是以實體店為主。郭勇標坦言，除了實體店更能培育市場并帶來體驗式消費外，實體店對引入資本更有說服力。
現階段漢斯國際已與一家風投機構達成意向，2012年上半年將引入數千萬元的A輪投資。
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