善變，每次出招總是令外界倍感意外。3月中旬，阿里集團(tuán)22位中高管崗位大輪換，同時(shí)終止持續(xù)多年的人員快速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，全年只凈增200人。而此前這久，阿里巴巴B2B公司剛剛退市。
這不禁令人想起，2007年底，剛剛完成B2B業(yè)務(wù)上市一個(gè)半月之后，馬云就給阿里巴巴的高管來(lái)了一個(gè)“大變動(dòng)”，四位調(diào)崗，四位離職進(jìn)修。
以人事變動(dòng)來(lái)配合企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整。25000名員工，駕馭中國(guó)最大的企業(yè)，馬云用猛烈的人事變動(dòng)，來(lái)化解企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)個(gè)難題。
體系的力量大于人的力量
大換崗背后是阿里集團(tuán)消解內(nèi)部資源整合難度的愿望。按照阿里巴巴最為官方的說(shuō)法，這是全面鍛煉管理干部能力的方式。
根據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者得到的職位變化名單，這一次變動(dòng)不像上一次，并非全部涉及各個(gè)業(yè)務(wù)的“一把手”，而多是副總裁、總監(jiān)級(jí)別的調(diào)動(dòng)。而且，這一次人事變動(dòng)中業(yè)務(wù)線沒有變化，只是將人調(diào)換到不同的子公司去。
比如集團(tuán)資深副總裁張蔚調(diào)任集團(tuán)參謀部，網(wǎng)的HR陸凱薇調(diào)任集團(tuán)HR平臺(tái)，商戶事業(yè)部總經(jīng)理袁雷、淘寶網(wǎng)副總裁王文彬調(diào)任天貓。在這份22人的名單中，涉及旗下支付寶、淘寶、一淘、阿里云、天貓各個(gè)子公司和集團(tuán)中高層變動(dòng)。
來(lái)自阿里巴巴一位內(nèi)部人士的觀點(diǎn)，大換崗背后是阿里集團(tuán)消解內(nèi)部資源整合難度的愿望。目前集團(tuán)旗下各業(yè)務(wù)子公司之間的競(jìng)爭(zhēng)異常激烈，使得協(xié)作難度逐日提升。一些高管在某些位置上已任職多年，公司內(nèi)部也難免形成了一些小圈子，馬云需要打破這些藩籬，使得全集團(tuán)都認(rèn)識(shí)到整體一盤棋的格局。不過(guò)，也有人認(rèn)為，調(diào)整是因?yàn)榇罅啃聠T工的進(jìn)入和組織擴(kuò)張帶來(lái)了管理上的問(wèn)題。因?yàn)榫驮谇安痪茫蹌澦愠霈F(xiàn)管理漏洞，其總經(jīng)理“被辭職”。而按照阿里巴巴最為官方的說(shuō)法，這是全面鍛煉管理干部能力的方式。
但結(jié)合前不久阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)退市，阿里集團(tuán)正在進(jìn)行的集團(tuán)整合，這一次調(diào)整的更深層意義應(yīng)該在于“One Company計(jì)劃”，圍繞大阿里的商業(yè)生態(tài)，建立起業(yè)務(wù)生態(tài)系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)和組織文化系統(tǒng)。
從馬云內(nèi)部講話的內(nèi)容來(lái)看，今年阿里集團(tuán)的重要任務(wù)之一就是加強(qiáng)內(nèi)部完善，提升組織和人才能力，“我們很清楚地看到，公司間的競(jìng)爭(zhēng)是對(duì)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)。而未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是年輕人之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們不僅僅需要招聘到優(yōu)秀的年輕人，最重要的是給阿里的年輕人創(chuàng)造一個(gè)健康成長(zhǎng)和發(fā)展的環(huán)境和機(jī)制。未來(lái)是組織文化能力和人才培養(yǎng)發(fā)展機(jī)制上的競(jìng)爭(zhēng)。年輕領(lǐng)導(dǎo)干部的成長(zhǎng)決定了公司未來(lái)的希望。”馬云說(shuō)。
馬云希望這樣的交流，能夠在公司中涌現(xiàn)出越來(lái)越多的綜合能力強(qiáng)、全局觀好和使命價(jià)值觀堅(jiān)定的年輕領(lǐng)導(dǎo)者。
阿里巴巴已經(jīng)是一家擁有25000員工的大企業(yè)，企業(yè)管理不能靠人治。而馬云對(duì)公司的控制力，更不能通過(guò)對(duì)人的控制去實(shí)現(xiàn)。體系的力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于一個(gè)人的力量。
相對(duì)其他的平臺(tái)來(lái)說(shuō)，阿里體系應(yīng)該是電商圈里最完整和成熟的體系。因此，每一個(gè)高層在這個(gè)體系中的價(jià)值應(yīng)是以體系為主，高層之間的變動(dòng)本身不會(huì)給阿里體系的成長(zhǎng)性帶來(lái)很大的差異，相反會(huì)給很多的職位帶來(lái)新鮮血液。
遇到難事動(dòng)用人事
永遠(yuǎn)不會(huì)被“人”束縛住，不會(huì)因?yàn)椤叭恕倍┗膊粫?huì)讓“人”滯后于戰(zhàn)略。“夠狠，夠決絕。”在評(píng)價(jià)馬云用人的戰(zhàn)略上，內(nèi)部和外部都有這樣的評(píng)論。
之前，2007年底，阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市僅一個(gè)半月之后，馬云就已經(jīng)實(shí)施過(guò)一次在阿里巴巴歷史上最具震蕩力的人事大調(diào)整。淘寶網(wǎng)由陸兆禧接替孫彤宇擔(dān)任總裁，支付寶由邵曉鋒接替陸兆禧擔(dān)任總裁，而曾鳴辭去中國(guó)雅虎總裁，金建杭擔(dān)任中國(guó)雅虎總裁。除此之外，包括淘寶網(wǎng)總裁孫彤宇、COO、CTO、副總裁李旭暉四名高管“被輪崗學(xué)習(xí)”。彼時(shí)的阿里正處于從創(chuàng)業(yè)階段向規(guī)范的上市公司過(guò)渡期。
馬云的舉措被理解為“杯酒釋兵權(quán)”，能夠避免傷害個(gè)人，也有利于完成阿里巴巴創(chuàng)始人向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變。
與2010年揮淚斬衛(wèi)哲、2011年聚劃算總經(jīng)理閻利珉被免職不同，2007年的高管大變動(dòng)和今年的22位中高層輪崗，更多的意圖是為其戰(zhàn)略調(diào)整提供支持。這一次大輪崗，可能是阿里巴巴未來(lái)三年管理及運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略升級(jí)的第一步。
阿里巴巴集團(tuán)表示，中高層管理干部輪崗對(duì)公司未來(lái)意義重大，很多干部在同一個(gè)崗位上工作了很多年，習(xí)慣擅長(zhǎng)于一種能力但更需要得到其他多種能力的鍛煉，崗位輪換有利于打破原先的專業(yè)界限，激發(fā)創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)人才，提高管理干部的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)在不同崗位上的領(lǐng)導(dǎo)能力。
支撐阿里巴巴高管輪崗的機(jī)制是幾年前成立的“組織部”，這個(gè)部門現(xiàn)在已經(jīng)有200人。
來(lái)自阿里巴巴內(nèi)部的一位人士稱，組織部的一個(gè)重要任務(wù)就是對(duì)高層管理者進(jìn)行培訓(xùn)，還為此專門成立了負(fù)責(zé)培訓(xùn)的湖畔學(xué)院。培訓(xùn)通常半個(gè)月舉辦一次，分為必修課和選修課。像財(cái)務(wù)、企業(yè)文化屬于必修課，學(xué)員要請(qǐng)假的話一定要向阿里巴巴集團(tuán)首席人力資源官、支付寶CEO彭蕾申請(qǐng)。還有一些文化課則屬于自愿的選修課程。
對(duì)于新加入的高管，湖畔學(xué)院為他們安排的是3天的課程，這些課程通常由公司最高層的管理人員來(lái)上，包括由馬云講公司大局，首席戰(zhàn)略官曾鳴講戰(zhàn)略，彭蕾談文化以及績(jī)效管理的制度等。湖畔學(xué)院的課程既有哲學(xué)、宗教等“虛”的內(nèi)容，也有阿里巴巴公司內(nèi)部對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的實(shí)戰(zhàn)分享交流。
馬云用人的藝術(shù)在于，永遠(yuǎn)不會(huì)被“人”束縛住，不會(huì)因?yàn)椤叭恕倍┗膊粫?huì)讓“人”滯后于戰(zhàn)略。“夠狠，夠決絕。”在評(píng)價(jià)馬云用人的戰(zhàn)略上，內(nèi)部和外部都有這樣的評(píng)論。
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本文標(biāo)題：阿里中高管大輪崗幕后：馬云化解發(fā)展難題
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