3月1日，消息傳來，國美與當當的合作談判接近尾聲，雙方正在就一些細節進行協商。據國美商城總經理韓德鵬透露，國美或將很快進駐當當網，負責家電類產品運營。當當方面則表示，雙方已達成深層次戰略合作，“當當網與國美網上商城的合作將在3月底上線。”一開始，國美將為當當提供大家電，未來，國美可能會向當當供應全系列家電產品，并包括物流、供貨、售后等環節，雙方按一定比例進行銷售分成。
本次合作，開創了中國零售業“跨界聯盟”的先河。電商和傳統零售商的融合，在國內是近幾年的事，大方向是傳統零售商向電商擴張，其中最引人注目的是蘇寧易購近年的突然崛起。當然，也有反方向運作的，去年在美國上市的麥考林，就是先做郵購，再設網站，最后開出自己的實體店，形成三管齊下的格局。融合雖已開始，但迄今都采用單打獨斗的方式。
在美國，雙方的融合方式大致雷同，但傳統零售商早就在網上大有斬獲，目前沃爾瑪和百思買都排在美國電商銷售額的前列。區別是，在美國兩種零售業態的聯盟案例已經出現，比如美國最大的電商“亞馬遜”和最大的玩具零售商“玩具反斗城”結盟，雙方各自發揮優勢，以規避競爭：在亞馬遜網站上看玩具的，會被自動轉到玩具反斗城網站，因為后者專營玩具更為專業，等客戶下單后再轉回到亞馬遜配送，因為后者在物流上更有效率。
如今，國內的第一家跨界零售聯盟也誕生了，原因何在?主要是雙方別無選擇。國美是傳統家電零售業的龍頭，每年有千億元的銷售額，對上游廠商擁有強大的議價力。但是，在領域，國美一再猶豫不決，大股東入獄以及之后的內斗，也拖了決策的后腿。最終，國美意識到電商業務不能拱手讓人，總裁王俊洲表示未來2-3年，電商將占國美電器營收的10%以上，占中國市場的15%以上。為此，國美采用了罕見的電商雙品牌戰略：2010年11月以4800萬元收購庫巴網80%的股份，5個月后，又斥資5000萬元建立國美網上商城。
目前，庫巴和國美商城的市場表現乏力，這條“雙頭蛇”無力威脅競爭者，只有互相咬一下。近日，庫巴網創始人王治全卸任庫巴網CEO一職。據說，庫巴網2011年虧損一個億，雖然這對電商來說司空見慣，和京東商城的虧損比更是小巫見大巫，但是，國美顯然還不能接受電商以虧損來做大規模的“行規”，而去收購更大規模、接近盈利的電商，是目前不可能完成的任務。而傳統的內生式發展，對國美商城這樣的后來者，機會已越來越少，京東商城去年超過300億的銷售額，已經占據巨大優勢，而蘇寧易購2010年1月上線，去年銷售額據說也達到了50億。目前情況是，不砸錢做不了大收購，也難以內生式發展，要完成前述的戰略目標，國美手上的牌只剩下聯盟了，而當當網現成的巨大客戶群成為國美覬覦的對象。
同樣，對于當當網來說好牌也不多了。當當效仿美國的亞馬遜，從圖書入手，并逐漸拓展到其他品類，是國內老牌電商里為數不多的上市公司。去年，當當的毛利率從前年的22.2%下降至13.8%，而最近兩個季度更出現了凈虧損，其中百貨產品比例的提高成為毛利下降和虧損的主要原因：去年當當百貨業務增長179%，占到整個銷售額的40%。
顯然，當當意識到，僅僅靠圖書是承載不了公司前途的，必須模仿亞馬遜的發展戰略，打出去成為一個綜合購物平臺。而要大規模向百貨等品類進軍，靠當當內生式的發展也是力所不逮的。所以，當當不惜開放B2C平臺，采用“引狼入室”的方式來迅速做大。這一策略同樣來自亞馬遜，許多第三方垂直電商在亞馬遜的平臺上提供產品。今年當當將引入各類服裝、紅酒、食品等垂直B2C網站，比如服裝類的夢芭莎和鞋類的樂淘網，用最小的成本快速擴充當當的品類。當當把這一借助外力的模式稱之為開“商店街”，CEO表示，商店街是2012年發展的重大舉措。
而在整個中國B2C市場，3C類產品(家電和電子)銷售達770億元，占網上零售整體交易量的32%。所以，當當要想成為亞馬遜式的綜合網站，3C是繞不過去的，必須在家電領域有大的動作。國美網上商城介入，開出“當當商店街”上最大的一家獨立店，可謂恰逢其時。問題是，這個戰略能成功并挑戰現有行業格局嗎?
我的判斷是，當當國美聯盟導入不難，但難以持久。原因是，除非政策要求(如中國業)，戰略聯盟適合于中短期的互補需求：短平快的資源共享啟動業務后，一方退出各自發展。經典的成功案例如華為-3Com，就是各取所需3年后，華為體面而策略地退出。而經典的糾紛案例如達能——娃哈哈，則是因為沒有終局條款，雙方利益隨時間流逝，糾纏得越來越復雜，最終不得不對簿公堂。
以此觀之，當當國美聯盟的短期互補非常明顯：國美靠當當的流量，當當靠國美的產品和供應鏈，所以取得短期結果并不難。但再往后就會遇到瓶頸：當當難以把整個客戶信息拿出來共享，國美作為一個千億級企業，其電商不能一直只依靠當當這一個平臺，更何況國美還有庫巴和國美商城兩個平臺。此次所謂的“排他性”合作，是指把庫巴和國美商城都放進去嗎?這難以想象，因為對國美代價太大。如果不放進去，那三者之間又如何平衡呢?國美一貫傾向于多品牌運作，在收購了大中和永樂后，那么多年還保持三品牌的策略，理由是這樣能夠占據前四名品牌中的三個，但其實并不成功。這一次，如果還是三駕馬車齊頭并進，結果只能是當當掉頭而去。
更何況，聯盟所在領域早就強手林立，慘烈的肉搏將持續。根據艾瑞咨詢數據，2011年第四季度3C電商市場的份額前三位是：京東商城 (36.1%)，的天貓(31.9%)，蘇寧易購(6.6%)，而庫巴、國美網上商城、當當網分列5、8、9位，總份額不過3.8%。因為不愿自己重金投入，而以一個有內在缺陷的聯盟，去撼動遙遙領先的對手，勝算能有多大呢?以蘇寧為例，前幾年筆者一次給總裁孫為民頒獎時，他還說電商再重要也不能危急實體店的發展，時至今日，蘇寧易購的地位已被提升到集團的戰略業務單元，內部投入不遺余力。京東更是磨刀霍霍，15億美元的第三輪融資到手后，準備全部投向倉儲和物流，競爭全面升級。
所以，當當國美聯盟也許很快啟動，但成功將有限，而且維持不了很久。蘇寧的張近東就表示，在零售領域戰略聯盟恐怕不如戰略收購有效。這大概是迄今電商和傳統零售商之間，缺乏合資企業那樣緊密型聯盟的本質原因，因為大家都看出，最多只能是松散的階段性合作。不過話說回來，聯盟往往就是一個引子，只要能為當當國美的3C業務打入一劑強心針，可持續性問題，等搶救過來再說了。
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本文標題：國美配當當：中國零售業的“跨界聯盟”試驗
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