2012年3月29日，天貓年度盛典，在北京萬(wàn)事達(dá)中心隆重舉行，與此同時(shí)，阿里巴巴集團(tuán)首席市場(chǎng)官王帥、天貓總裁揭開(kāi)了天貓品牌形象的神秘面紗。2012年1月11日，商城正式更名為“天貓”，并面向全球設(shè)計(jì)師征集天貓品牌形象設(shè)計(jì)。
回顧天貓四年的發(fā)展之路，2008年4月，天貓從淘寶誕生，成為2008年中國(guó)元年標(biāo)志性事件。在過(guò)去的4年里，天貓年交易額實(shí)現(xiàn)了從0到1000億的突破。這是世界電子商務(wù)難以超越的奇跡。
平臺(tái)B2C推動(dòng)社會(huì)化分工
從2008年到2011年，天貓交易額從0到1000億元，這種持續(xù)爆發(fā)增長(zhǎng)動(dòng)力根源在于天貓的平臺(tái)基因以及社會(huì)化分工模式。
與自營(yíng)類B2C模式不同，天貓定位B2C平臺(tái)模式，是真正意義上的“輕資產(chǎn)、快公司”模式。而自營(yíng)來(lái)B2C，涉及物流、市場(chǎng)、采購(gòu)等諸多環(huán)節(jié)，變得肉身沉重，是“重公司”。重公司模式下，要獲得銷量增長(zhǎng)，必須在商品品類與人員構(gòu)成上不斷擴(kuò)張。也必然遭遇到管理邊際問(wèn)題，效率難以提高。
張勇坦言：“當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模超過(guò)1000億時(shí)，平臺(tái)優(yōu)勢(shì)更明顯。我們相信社會(huì)化分工，利用市場(chǎng)機(jī)制解決效率問(wèn)題”。目前天貓平臺(tái)上聚集了包括營(yíng)銷、客服、管理、物流等大量第三方服務(wù)商，他們與商家一起完成了對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)。
平臺(tái)化與社會(huì)化分工，是電子商務(wù)公司在管理效率與盈利考驗(yàn)，兩難困境下的必然選擇。
2001年，貝索斯宣布推出面向第三方賣家的Amazon Marketplace，決定與Ebay正面競(jìng)爭(zhēng)。這一決定在一年之后，最終挽救了他的職業(yè)生涯。這是泡沫幻滅后的一年，此時(shí)亞馬遜帝國(guó)深陷泥潭，2000年第四季度，亞馬遜虧損超過(guò)5億美元，而公司負(fù)債高達(dá)21億美元。
Amazon Marketplace推出后一年，亞馬遜在2002年第四季度實(shí)現(xiàn)首次盈利，純利潤(rùn)達(dá)500萬(wàn)美元，并最終在2003年開(kāi)始盈利。
根據(jù)資料顯示，美國(guó)亞馬遜開(kāi)放平臺(tái)業(yè)務(wù)10%～15%的毛利率則遠(yuǎn)遠(yuǎn)于自營(yíng)業(yè)務(wù)5%的平均毛利。目前，亞馬遜開(kāi)放平臺(tái)業(yè)務(wù)占亞馬遜銷量的30%左右，卻為它貢獻(xiàn)了60%～90%的毛利。
4年開(kāi)放平臺(tái)路
2008年4月，淘寶成立B2C事業(yè)部，當(dāng)時(shí)名叫淘寶商城。2010年11月，天貓啟用獨(dú)立。
阿里巴巴集團(tuán)董事局主席以“千里躍進(jìn)大別山的劉鄧團(tuán)隊(duì)”比喻天貓(Tmall.com)。為了進(jìn)一步適應(yīng)B2C迅猛發(fā)展的趨勢(shì)，贏得“正面戰(zhàn)場(chǎng)的勝利”，2011年6月，天貓(Tmall.com)正式成為獨(dú)立公司。
“B2C發(fā)展史不可阻擋的趨勢(shì)，整個(gè)B2C所代表的商品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和更好的、更優(yōu)質(zhì)的用戶體驗(yàn)，已經(jīng)越來(lái)越多為消費(fèi)者所接受。”張勇說(shuō)，“電子商務(wù)用短短幾年時(shí)間走過(guò)了中國(guó)改革開(kāi)放三十多年走過(guò)的道路，商品品類已經(jīng)極度豐富。但囿于中國(guó)市場(chǎng)縱深度帶來(lái)的特殊的時(shí)空差，目前許多B2C服務(wù)依舊不能滿足除一二線城市之外的市場(chǎng)需求”。
B2C企業(yè)端供給與市場(chǎng)需求間的鴻溝背后，是社會(huì)問(wèn)題的深刻寫(xiě)照。以困擾B2C發(fā)展的首要瓶頸物流為例，盡管當(dāng)前許多垂直B2C企業(yè)都積極籌劃和組建自有物流團(tuán)隊(duì)，但更多時(shí)候，她們的服務(wù)空間也只限于一二線城市和地區(qū)。
作為B2C平臺(tái)，天貓（Tmall.com）一直認(rèn)為，要跨越這種供給與需求之間的鴻溝，很難依靠單純的一兩家公司的一己之力。要突破B2C發(fā)展瓶頸，必須通過(guò)“眾包模式”，進(jìn)行社會(huì)化分工，有效協(xié)同，打造積極、共贏的B2C價(jià)值鏈，以市場(chǎng)的手段進(jìn)行資源整合。
從美國(guó)B2C發(fā)展歷史來(lái)看，全球最大的B2C企業(yè)——亞馬遜也經(jīng)歷了從獨(dú)立自營(yíng)到平臺(tái)開(kāi)放的路徑。這一路徑選擇的邏輯背后有著是對(duì)美國(guó)商業(yè)顯示的某種反應(yīng)。在美國(guó)，有著充分發(fā)展的線下零售業(yè)，也有著遍布全球的超級(jí)物流系統(tǒng)。與美國(guó)商業(yè)不同，中國(guó)市場(chǎng)有著自身的特殊語(yǔ)境——線下零售業(yè)與物流配送體系，都有著由中國(guó)市場(chǎng)獨(dú)特縱深帶來(lái)的時(shí)空差偏差。
事實(shí)上，B2C電子商務(wù)總是“因地制宜”地與各國(guó)市場(chǎng)情形適應(yīng)。美國(guó)亞馬遜從自營(yíng)逐步走向開(kāi)放，而日本樂(lè)天也與天貓一樣，一直堅(jiān)持開(kāi)放戰(zhàn)略——開(kāi)放是電商模式的最終選擇。
脫胎于國(guó)內(nèi)最大電子商務(wù)交易平臺(tái)——淘寶網(wǎng)，天貓從第一天開(kāi)始就是開(kāi)放性平臺(tái)。張勇稱，天貓獨(dú)立之后，依舊保持平臺(tái)者的定位，采用更多的、以社會(huì)化分工為代表的互聯(lián)網(wǎng)手段來(lái)保證從商品到服務(wù)的B2C購(gòu)物體驗(yàn)，為建設(shè)新商業(yè)文明下的共贏價(jià)值鏈而努力。
獨(dú)立B2C與平臺(tái)型B2C的差異，更像是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之間的差異。
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本文標(biāo)題：回顧天貓四年發(fā)展之路：重新定義B2C
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