民營經(jīng)濟(jì)經(jīng)過三十多年的快速發(fā)展，也開始遭遇著而立之年后的各種煩惱，特別是第一代領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力開始移交或家族幾代人同時參加運營，或是當(dāng)他們業(yè)務(wù)運營規(guī)模和范圍的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)運營向其他國家或地區(qū)擴(kuò)張、新產(chǎn)品市場的進(jìn)入、新投資者的引入等時候。
貝恩公司的數(shù)據(jù)顯示，即便是領(lǐng)先的200強(qiáng)民營企業(yè)，90%的銷售額在100億到300億的規(guī)模上停滯不前。“快速發(fā)展的中國民營企業(yè)常常面臨重大組織挑戰(zhàn)。”貝恩公司全球合伙人韓微文對《第一財經(jīng)日報》表示，在此前民營企業(yè)多年致力于外向型的發(fā)展市場，擴(kuò)展業(yè)務(wù)，當(dāng)面臨經(jīng)濟(jì)增速的放緩和很多產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的環(huán)境，公司或許更需要從愿景與目標(biāo)、治理架構(gòu)與職責(zé)、流程再造、人才供給、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與企業(yè)文化等方面重新思考內(nèi)部組織的專業(yè)化。
愿景與目標(biāo)
好的愿景體現(xiàn)了公司的個性和抱負(fù)，在華特·迪士尼看來，迪士尼的愿景是“為人們帶來歡樂”；喬治·默克對默克制藥的愿景是“保護(hù)并改善人類生命”；山姆·沃爾頓的愿景是在沃爾瑪里“普通人有機(jī)會買到和富人同樣的商品”。
而對于中國民營企業(yè)來說，當(dāng)創(chuàng)始人已經(jīng)達(dá)到財富自由，更需要思考的是公司的愿景和目標(biāo)的問題。不僅是考慮公司的目標(biāo)，也要思考組織“存在的理由”、關(guān)鍵價值觀和原則是什么；哪些產(chǎn)品品類和市場構(gòu)成了公司的戰(zhàn)略范圍，來推動目標(biāo)與愿景的實現(xiàn)，為什么這一愿景對公司適用，而非其他競爭對手？韓微文認(rèn)為，有效公司的愿景必須是具體而鼓舞人心，并且兼顧所有利益相關(guān)方的；而公司高管層必須積極推動，準(zhǔn)備好接受愿景、實踐愿景。
治理、架構(gòu)與職責(zé)
“公司治理與架構(gòu)設(shè)計的原則是責(zé)權(quán)分明、與時俱進(jìn)。”韓微文表示，創(chuàng)始家族需明確參與公司管理的理念并確定介入公司管理的模式，要清晰界定股東、創(chuàng)始人家族、管理者在公司運營中的作用、權(quán)利與職責(zé)。同時根據(jù)公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展變化，調(diào)整公司業(yè)務(wù)單元的結(jié)構(gòu)；并結(jié)合管理團(tuán)隊的特點，對管理架構(gòu)不斷優(yōu)化。
流程再造
民營企業(yè)家隨意地將資金在公用及私用之間調(diào)動等內(nèi)部流程問題，也往往是其內(nèi)控管理的硬傷。規(guī)范化、體系化完整的現(xiàn)代化管理流程也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障之一。
在韓微文看來，民營企業(yè)的流程再造包括決策流程(在一系列替代方案中確定具體行動路線的流程和問責(zé)制度)、業(yè)務(wù)流程(通過人員、資產(chǎn)管理開展一系列任務(wù)，從而實現(xiàn)目標(biāo))和管理流程(結(jié)合企業(yè)綜合目標(biāo)、規(guī)劃流程、指標(biāo)等，支持管理層推進(jìn)業(yè)務(wù)流程和決策流程)。同時企業(yè)的流程也非一成不變的，而是需要持續(xù)推動。
人才供給
企業(yè)從小型到中型再到大型的發(fā)展中，與創(chuàng)始人一起打拼江山的高管往往很多是實戰(zhàn)型選手，他們在轉(zhuǎn)型到管理型選手的過程中也會遇到瓶頸與挑戰(zhàn)。而在外部人才吸引和保留方面，由于很少民營企業(yè)有系統(tǒng)化的人力資源制度，不僅很難招到外部的高管，即便招來也很難讓他們真正融合，可能一年半載就離職了；而那些留下來的人也往往沒有明確的職業(yè)發(fā)展路徑。
“財散人聚，分享財富與公司價值是吸引、激勵和留住關(guān)鍵人才的重中之重。”韓微文說。2010年上市的永輝超市憑借生鮮食品的采購優(yōu)勢和精英特長，成功取得差異化優(yōu)勢，它就是通過綜合持股計劃吸引了關(guān)鍵人才取得了快速發(fā)展。
領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊與企業(yè)文化
從民企的典型發(fā)展流程來看，從創(chuàng)始人的個人秀，到專業(yè)化的企業(yè)運作，往往經(jīng)歷著從由于市場成功推動公司在其核心市場運作規(guī)模和范圍的擴(kuò)張，到向新的地區(qū)或產(chǎn)品市場擴(kuò)張的機(jī)會；再到業(yè)務(wù)規(guī)模和市場覆蓋的擴(kuò)大要求增加具有所需專業(yè)技能和經(jīng)驗的人才市場增長；然后可能導(dǎo)致額外的資本需求或帶來上市機(jī)會。
在這個過程中，企業(yè)文化的終極目標(biāo)是建立獨特的文化認(rèn)同，以高績效行為貫穿始終，并且這種文化也是隨著企業(yè)的發(fā)展與時俱進(jìn)的。
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本文標(biāo)題：突破300億天花板民企挑戰(zhàn)組織專業(yè)化
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