正大企業(yè)大學(xué)副校長王峰一直覺得自己挺幸運——今年，正大集團(tuán)向旗下正大企業(yè)大學(xué)投入3300萬元，讓正大企業(yè)大學(xué)的人才培訓(xùn)與開發(fā)項目從卜蜂蓮花超市拓展到正大集團(tuán)旗下農(nóng)牧、食品加工、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。
3300萬元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于過去三年正大集團(tuán)給正大企業(yè)大學(xué)的2600萬總投入。
但幸福總是相似，不幸卻各有不同。
在經(jīng)歷了培訓(xùn)體系變革、優(yōu)秀人才流失等難題后，正大企業(yè)大學(xué)正逐漸成為正大集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展問診開方的“醫(yī)院”與人才儲備基地。不過在正大之外，國內(nèi)其他企業(yè)對企業(yè)大學(xué)的定位規(guī)劃，仍顯得混沌一片。
事實上，企業(yè)大學(xué)這個事物一經(jīng)誕生，便經(jīng)歷“野蠻”成長。整個上世紀(jì)90年代期間，歐美國家每天都在誕生至少一家企業(yè)大學(xué)，約80%的世界500強(qiáng)企業(yè)均建立企業(yè)大學(xué)。然而，當(dāng)企業(yè)大學(xué)潮流吹進(jìn)中國大地時，似乎卻遭遇水土不服——在發(fā)展定位方面，它屬于純粹的企業(yè)培訓(xùn)中心，還是推動企業(yè)戰(zhàn)略變革的利器？在經(jīng)營模式方面，是依附企業(yè)投資存活，還是改走商業(yè)化經(jīng)營道路？就長遠(yuǎn)前景而言，它能否承擔(dān)企業(yè)管理文化傳承重責(zé)，還是淪為企業(yè)削減經(jīng)營成本的犧牲品？
如今，國內(nèi)的企業(yè)大學(xué)正悄然走在自我蛻變的十字路口。正大企業(yè)大學(xué)的變革之路，或許能提供一個參照的樣本。
變革促“新生”
2007年，正大企業(yè)大學(xué)誕生伊始，王峰只能走一步看一步。
當(dāng)時卜蜂蓮花超市剛經(jīng)歷2004-2007年發(fā)展停滯期與員工流失潮，在易初蓮花更名為卜蜂蓮花后，正大集團(tuán)董事長謝國民喊出“十年千店計劃”，隨即將正大集團(tuán)的“零售精英”干部培養(yǎng)計劃交給正大企業(yè)大學(xué)執(zhí)行。
所謂“零售精英”干部培養(yǎng)計劃，即通過培訓(xùn)一大批全日制大學(xué)三、四年級大學(xué)生，給卜蜂蓮花等正大集團(tuán)旗下零售企業(yè)輸送合格的部門主管。
然而，“零售精英”干部培養(yǎng)計劃實施初期，并不順利。
彼時，正大企業(yè)大學(xué)招募首批12位大專畢業(yè)生，在老員工言傳身教一年后，他們踏上卜蜂蓮花部門主管的崗位，但沒過多久，其中5位畢業(yè)生選擇離開。
“沒想到培訓(xùn)效率如此不佳。”這讓王峰開始反思企業(yè)大學(xué)的生存發(fā)展難題：如果僅僅是為卜蜂蓮花輸送部門主管儲備干部，后者能否勝任這份工作？如果沒有給予大學(xué)生足夠明晰的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，他們是否愿意長期留在卜蜂蓮花？如果企業(yè)沒有一個允許新員工犯錯改錯的管理氛圍，從企業(yè)大學(xué)畢業(yè)的新員工如何敢將培訓(xùn)知識“學(xué)以致用”，創(chuàng)造出色業(yè)績？
“我們不想把大學(xué)生培訓(xùn)成類似流水線上的螺絲釘。”王峰說道。
與此同時，正大集團(tuán)董事長謝國民也給正大企業(yè)大學(xué)提出明確要求，一個大學(xué)畢業(yè)生應(yīng)該在30歲時成為公司助理副總裁級別以上的高管。
2009年，王峰決定對企業(yè)大學(xué)進(jìn)行“變革”，先是將招生范圍鎖定為擁有學(xué)生會干部經(jīng)歷的普通大學(xué)畢業(yè)生，給培養(yǎng)高級管理人員做儲備；其次是給每個參加培訓(xùn)的大學(xué)生規(guī)劃未來5年在卜蜂蓮花的職位晉升路線，如果順利通過層層考核，大學(xué)生在工作5年后從部門主管晉升為店長，經(jīng)營年收入2億元的超市并管理數(shù)百位員工。
然而，當(dāng)正大企業(yè)大學(xué)培訓(xùn)大學(xué)生數(shù)量超過千人時，王峰忽然發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)大學(xué)發(fā)展的瓶頸開始降臨。簡而言之，就是“特色多，但系統(tǒng)性不足”。
特色多，即企業(yè)大學(xué)總能找到各種辦法滿足企業(yè)所賦予的“任務(wù)”，而系統(tǒng)性不足，是指企業(yè)大學(xué)始終缺乏一整套員工持續(xù)培訓(xùn)規(guī)劃與激勵機(jī)制，讓每個從企業(yè)大學(xué)畢業(yè)的員工充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，并找到個人職場發(fā)展方向。
在企業(yè)大學(xué)的管理架構(gòu)上，培訓(xùn)數(shù)十名大學(xué)生的管理架構(gòu)，和培訓(xùn)數(shù)百位大學(xué)生也完全不一樣。而王峰能做到的，是先聯(lián)合卜蜂蓮花人力資源部門重新完善員工業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，按照員工價值觀、業(yè)績能力與領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)三個考核方面，將員工年度業(yè)績考核分成A、B、C三檔，其中C檔表示個人能力出眾，B檔表示個人能力出眾同時還能指導(dǎo)別人，A檔則是個人能力出眾與具有團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)潛力，還善于使用能力出眾的人。同時人力資源部門還針對老員工特設(shè)一個A 檔，給予那些敢于使用能力超過自己的年輕員工，以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部新老交替與管理創(chuàng)新。
“但企業(yè)大學(xué)也希望能給卜蜂蓮花帶來一種寬松的企業(yè)管理文化，允許新員工在犯錯改錯過程逐漸進(jìn)步。”他透露，目前企業(yè)大學(xué)在設(shè)計培訓(xùn)項目時，會刻意讓大學(xué)生用創(chuàng)新去解決卜蜂蓮花正面臨的某個業(yè)務(wù)難題，并在業(yè)績考核時重點考察他是否把培訓(xùn)知識運用到實際工作，是否取得出色業(yè)績。
去年，王峰決定引進(jìn)“外腦”，將領(lǐng)導(dǎo)力管理培訓(xùn)系列外包給專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在他看來，最早入學(xué)的大學(xué)生已接近完成5年職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，很多已成為卜蜂蓮花店長，現(xiàn)在是培養(yǎng)他們的企業(yè)家精神與領(lǐng)導(dǎo)力能力的時刻。
優(yōu)秀人才難留？
在王峰心里，正大企業(yè)大學(xué)不應(yīng)僅僅著眼在給“零售精英”干部培養(yǎng)計劃輸送成百上千的“合格”儲備干部，他需要的是培養(yǎng)“優(yōu)秀”的儲備干部。
優(yōu)秀儲備干部往往給卜蜂蓮花帶來意外的收獲——在一次改進(jìn)物流的培訓(xùn)項目里，一位儲備干部成功將貨物物流供應(yīng)次數(shù)從一天一次變成一天兩次，并將大包配送改成小包配送，短短一年給卜蜂蓮花超市減少約9700平方米的貨倉面積，直接讓企業(yè)省下2700萬元庫存成本；在近期的加強(qiáng)大供應(yīng)商合作培訓(xùn)項目里，一位儲備干部嘗試賣家與超市聯(lián)合促銷，與展位優(yōu)化相結(jié)合，讓都樂香蕉通過卜蜂蓮花超市銷售的市場份額從原先的5%增長至約25%，僅在上海地區(qū)銷售額增加近17倍。
然而，隨著優(yōu)秀儲備干部陸續(xù)脫穎而出，如何留住這批人才，卻讓王峰一度感到苦惱。
此前，他曾經(jīng)歷過2004-2007年卜蜂蓮花業(yè)務(wù)發(fā)展停滯期的人員流失，當(dāng)時高薪請來的70多位MBA碩士生由于看不到職業(yè)發(fā)展空間，紛紛離開易初蓮花。
如今，歷史似乎再度重演。一些被考核為B檔的員工認(rèn)為“自己既然有能力帶領(lǐng)其他員工共同完成出色業(yè)績，就等同于擁有能力做管理層領(lǐng)導(dǎo)”，最終選擇離開卜蜂蓮花，去其他零售超市另謀高就。
為此，王峰建立一套企業(yè)大學(xué)學(xué)員回訪制度，定期通過學(xué)員溝通交流，隨時歡迎他們“歸隊”，至于考核成績?yōu)锳檔的優(yōu)秀員工，卜蜂蓮花則盡力挽留。
據(jù)王峰介紹，目前從正大企業(yè)大學(xué)畢業(yè)踏入卜蜂蓮花工作崗位的培訓(xùn)生約有331位，今年預(yù)計還有400-500名畢業(yè)上崗，但整體員工流失率控制在5%以內(nèi)。
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