阿特斯是行業(yè)唯一一家進(jìn)行壞賬清理的企業(yè)。需要做壞賬計提的營收一般是1至2個季度之前發(fā)的貨，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過賬期，客戶的確沒有支付能力，按照會計準(zhǔn)則必須要計提。“全行業(yè)沒有人會這么做，但是我們在做的時候，壞賬率還有點(diǎn)高，但是這么堅(jiān)持做了一年多以后，壞賬率就下來了。”2011年阿特斯計提的壞賬準(zhǔn)備為100多萬美元，較之5億美元的營收，壞賬率在行業(yè)內(nèi)非常低。瞿曉鏵解釋，阿特斯做的是長線生意。
早兩年市場環(huán)境好的時候，很多企業(yè)為了銷售數(shù)字，搶在季度末發(fā)貨，而不管客戶質(zhì)量且付款條件會放松，盡管款不到也會做銷售確認(rèn)。瞿曉鏵則經(jīng)常對銷售說，“是你的總是你的”，對銷售的要求是選擇好的客戶。
尤其在電站項(xiàng)目上，阿特斯在下游開發(fā)建設(shè)電站項(xiàng)目的銷售確認(rèn)上，更加嚴(yán)苛。一般往下游電站投資拓展的組件商，把組件賣到關(guān)聯(lián)公司開發(fā)的電站上，就納入銷售業(yè)績。而阿特斯則是要整個電站的買家確定好了(阿特斯下游電站開發(fā)采取BOT模式，建設(shè)、持有一段時間后再賣掉)，再將銷售的電站組件納入銷售業(yè)績中。
阿特斯一直在努力培養(yǎng)穩(wěn)定、扎實(shí)的客戶群，因此在2011年市場波動的時候，客戶能夠帶給阿特斯每個季度實(shí)實(shí)在在的銷售量的提升。阿特斯的長期布局，建立了一個好的合作伙伴網(wǎng)絡(luò)。
“我們對全行業(yè)風(fēng)險控制絕對是全行業(yè)最好的。這樣我就建立起了一個好的客戶基礎(chǔ)。這些好的客戶基礎(chǔ)非常重要，他在市場差的時候你來不及做，在市場好的時候，你有能力、有余地去換客戶的時候才可以換得過來。”瞿曉鏵說。
去年一家意大利的客戶告訴張含冰，雖然相較其他幾家中國同行，阿特斯組件的價格稍微高一些，但是由于阿特斯財務(wù)狀況最好，客戶還是愿意購買阿特斯的產(chǎn)品。“它是已經(jīng)有幾十年歷史的大公司，現(xiàn)在進(jìn)入太陽能行業(yè)，對聲譽(yù)非常看重，萬一采購的組件商倒閉了怎么辦？”張含冰告訴《環(huán)球企業(yè)家》。
阿特斯在建立全球銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)做了很多事情，在全球12個國家設(shè)有分公司或辦事處，大的團(tuán)隊(duì)如德國已經(jīng)達(dá)到了40多人的規(guī)模，小的點(diǎn)則布局3至4個人。瞿曉鏵采取的策略是當(dāng)?shù)鼗谌魏蔚貐^(qū)都以招聘當(dāng)?shù)厝藶橹鳌２煌瑓^(qū)域光伏市場差異太大，如日本以戶用屋頂項(xiàng)目為主，歐洲也是屋頂項(xiàng)目居多，而美國和中國則以大型地面電站項(xiàng)目為主。瞿認(rèn)為面對如此有層次的全球光伏市場，本地化策略是能快速理解和切入市場的方式。市場分析、產(chǎn)品銷售、客戶服務(wù)、體育營銷等各方面都由當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)來做。
瞿曉鏵認(rèn)為，在2009至2011年間，阿特斯沒有光環(huán)的時候，打下了一個穩(wěn)固的基礎(chǔ)。
進(jìn)軍全球
瞿曉鏵在2001年創(chuàng)業(yè)時或許沒有想到日后阿特斯以如此快的增速發(fā)展。阿特斯創(chuàng)業(yè)之初，做的是太陽能的小型應(yīng)用市場，創(chuàng)業(yè)不到三個月就向大眾、奧迪發(fā)送了第一個集裝箱的產(chǎn)品。2002至2003年，阿特斯作為汽車企業(yè)的供應(yīng)商，按照汽車業(yè)的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，建立了整套質(zhì)量管理體系。
2003年德國光伏并網(wǎng)市場開啟后，阿特斯在2004至2005年成為第一批為并網(wǎng)光伏電站提供組件的企業(yè)。2005年，阿特斯獲得首輪也是唯一一輪風(fēng)投，同時開始了上市準(zhǔn)備。2006年11月9日，阿特斯完成了納斯達(dá)克上?市。
2006年阿特斯的出貨量是14.5MW，2011年的出貨量是1.3GW，五年時間增長了100倍。
瞿曉鏵在2009年底就提出目標(biāo)，要將阿特斯從設(shè)備制造商轉(zhuǎn)型為全球整體解決方案提供商，增加下游工程建設(shè)和電站開發(fā)投資的環(huán)節(jié)，簡單來說就是要走太陽能領(lǐng)域的華為中興之路。單純制造商毛利率低，整體解決方案可以提升利潤。瞿曉鏵介紹，如果整體方案做得好，營業(yè)額和利潤率的貢獻(xiàn)與純賣組件相比，有3至4倍營業(yè)額的貢獻(xiàn)，利潤率也很高。
阿特斯定下目標(biāo)，2010年、2012年、2013年整體解決方案占業(yè)務(wù)的營收比重應(yīng)該達(dá)到10%、25%、40%。
整體解決方案的提供，阿特斯在加拿大最先試水。阿特斯在加拿大有一個200多人的團(tuán)隊(duì)，全部來自加拿大本土，在加拿大進(jìn)行EPC工程和電站開發(fā)。2009年加拿大安大略省政府通過了“綠電法案”，阿特斯申請了第一批太陽能電力項(xiàng)目，其中有九個大型電站項(xiàng)目獲批，現(xiàn)在已經(jīng)有三個項(xiàng)目開始建設(shè)。2010年，阿特斯的整體解決方案占業(yè)務(wù)營收的比重剛剛好達(dá)到10%。
今年4月，阿特斯收購了Sky power在安大略省的16個電站項(xiàng)目，也是為了完成2013年40%的路線圖。
加拿大安大略省批復(fù)出來的大型地面電站項(xiàng)目裝機(jī)容量為1.2GW至1.3GW，其中阿特斯已經(jīng)持有超過300MW的項(xiàng)目，再加上部分商用屋頂、居民屋頂項(xiàng)目，以及阿特斯做的EPC工程，阿特斯在安大略省光伏市場占據(jù)絕對穩(wěn)固的第一名位置。
為了滿足加拿大60%本地化生產(chǎn)的政策，阿特斯2010年在加拿大建了兩條產(chǎn)能為200MW的全自動化生產(chǎn)線，每條線的投資約為1000萬美元，現(xiàn)在兩條線基本滿產(chǎn)生產(chǎn)。
除加拿大外，日本、中國是另外兩個阿特斯考慮提供整體解決方案的市場。
日本市場以封閉著稱，阿特斯從2009年開始，在日本的住房屋頂市場，一直有穩(wěn)定的業(yè)績。阿特斯在日本市場下了很大的功夫，比如培訓(xùn)日本本土的安裝工人、安裝商，對整套系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計，提供組件、逆變器，然后教安裝工人怎樣安裝。阿特斯在日本市場每年能有幾十兆瓦的銷售量。阿特斯在中國也開始組建EPC團(tuán)隊(duì)，在西北和江蘇進(jìn)行電站項(xiàng)目的前期開發(fā)。
加拿大、日本、中國，阿特斯選擇的區(qū)域不同于其他涉足下游電站開發(fā)的國內(nèi)同行，如尚德、天華陽光過去兩年將電站投資開發(fā)的眼光都聚焦在歐洲這一全球最大的市場內(nèi)。瞿曉鏵解釋，歐洲是其組件銷售最大的市場，阿特斯的邏輯是“不跟客戶爭搶市場”，因此選擇其他市場進(jìn)行電站開發(fā)。
受到阿特斯往整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型的影響，跟其他國內(nèi)同行相比，阿特斯研發(fā)也更注重于整個光伏系統(tǒng)，而不單是電池片和組件產(chǎn)品的研發(fā)。
阿特斯產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)服務(wù)高級總監(jiān)黃子健告訴《環(huán)球企業(yè)家》，阿特斯的研發(fā)不是單線的，而是在一個大系統(tǒng)里。光伏系統(tǒng)包括組件、逆變器等部件。美國有標(biāo)準(zhǔn)將逆變器的工作區(qū)間從600V升到1000V，再升到1500V。新的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)為了降低成本、提升發(fā)電效率。而如果單線研發(fā)，組件沒有適應(yīng)逆變器工作區(qū)別的變化，則整體成本降低和效率提升則達(dá)不到最佳效果。黃子健介紹，國內(nèi)其他幾家光伏廠商將研發(fā)重點(diǎn)放在電池片和組件上，沒有把系統(tǒng)作為一個研發(fā)對象，更多的是把系統(tǒng)作為工程來做，沒有在研發(fā)上考慮組件、逆變器如何能夠更好的匹配。黃子健認(rèn)為，這是阿特斯研發(fā)在Vision上領(lǐng)先的一方面。
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本文標(biāo)題：環(huán)球企業(yè)家：黑馬阿特斯長成記
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