百勝餐飲集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO
大衛(wèi)·諾瓦克：領(lǐng)導(dǎo)力就是帶著團(tuán)隊(duì)激起巨大漣漪
“作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我想我要成為一個(gè)激起巨大漣漪的人，但一個(gè)人跳下去是做不到的，你要帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)一起跳下去。”大衛(wèi)·諾瓦克(David Novak)，百勝餐飲集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO，他連續(xù)十年帶領(lǐng)百勝保持了至少10%的增長率，但他并沒有將這一切歸功于自己，數(shù)以百萬計(jì)的百勝員工參與了這一切——13年來，他在百勝內(nèi)部開設(shè)了一門名為《超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力》(Taking People with You)的培訓(xùn)課程。
毫無疑問，這門課程如大衛(wèi)·諾瓦克計(jì)劃的那樣如期展開，“領(lǐng)導(dǎo)力意味著我們要提升員工的能力與素質(zhì)；更大程度地滿足更多客戶的需求；賺更多的錢。”他對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》細(xì)數(shù)自己所理解的領(lǐng)導(dǎo)力，并特別強(qiáng)調(diào)說，“你不能本末倒置，將賺錢放在第一位，而忽視了賺錢的手段和途徑。”
而大衛(wèi)·諾瓦克鐘愛的、向人們一再宣導(dǎo)的“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”，則是一個(gè)從小我到我們，讓每一個(gè)人都感到自己是團(tuán)隊(duì)和項(xiàng)目的一部分，讓每一個(gè)人都投入和參與的概念，這是他讓百勝成長和發(fā)展的“秘密武器”。
宗教般的文化
“偉大的企業(yè)，都應(yīng)該有宗教般的文化”，大衛(wèi)·諾瓦克對(duì)商業(yè)作家吉姆·柯林斯的這一觀點(diǎn)奉為圭臬。
起初，百勝人都對(duì)關(guān)鍵詞為“相互信任”、“認(rèn)同鼓勵(lì)”、“為客瘋狂”的“群策群力、同心同德”的企業(yè)文化耳熟能詳，但這僅僅是“第一回合”，很快，大衛(wèi)·諾瓦克意識(shí)到，這家公司正在向著下一階段進(jìn)發(fā)，在這個(gè)過程中，需要增加一些新的原則，比如“積累文化”、“追求躍進(jìn)”、“攻堅(jiān)團(tuán)隊(duì)”等等，他將這一階段的企業(yè)文化總結(jié)為“群策群力、百戰(zhàn)百勝”，“堅(jiān)持你的核心價(jià)值觀，并時(shí)常改變重點(diǎn)”，大衛(wèi)·諾瓦克確信，文化的轉(zhuǎn)變不需要犧牲核心價(jià)值觀的一致性。
他向記者承認(rèn)，企業(yè)文化這個(gè)詞語太過于宏觀，自己并不喜歡它；而談到價(jià)值觀，他也認(rèn)為這是一個(gè)太過模糊的詞語，似乎每一個(gè)公司都有，卻都不是那么令人印象深刻。
“我們確認(rèn)了希望在員工身上看到的一些素質(zhì)和行為方式。它包括一些非常具體的做法，能夠執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。”大衛(wèi)·諾瓦克寧愿將宏觀和模糊的概念具體化，他強(qiáng)調(diào)，如果想取得公司價(jià)值的最大化，得到最優(yōu)成績，那么共同的價(jià)值觀和行為模式是達(dá)成這些目標(biāo)的關(guān)鍵因素。“所有人必須有共同的追求，投入到共同的目標(biāo)中去。”
舉例而言，那些被定義為“超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者”的員工，就必須擁有如下的素質(zhì)和行為方式，其一，超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者意志必須非常堅(jiān)定，目標(biāo)必須非常清晰，知道自己肯定能實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)；其二，必須能夠大膽提出一個(gè)偉大的構(gòu)想，并且必須證明有能力去實(shí)現(xiàn)它；其三，必須成為癡迷于不斷學(xué)習(xí)知識(shí)的人，可以循序漸進(jìn)增長自己的才干和能力；其四，必須展示自己是一個(gè)很好的人才開發(fā)專家，能夠很好地輔導(dǎo)屬下，幫助屬下共同發(fā)展。
少一些“鮑勃”
在大衛(wèi)·諾瓦克早期的職業(yè)生涯中，他就已經(jīng)意識(shí)到，如果想了解真實(shí)的情況，就必須深入到員工中間去。當(dāng)他以百事瓶裝集團(tuán)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的身份前往美國圣路易斯的一家工廠時(shí)，在談到一些有關(guān)商品銷售的話題時(shí)，幾乎每個(gè)人都表態(tài)，一位名叫鮑勃的員工是這方面的專家，他是最棒的。
在場的鮑勃卻淚流滿面，這個(gè)在公司工作超過40年的員工，即將在兩周后退休，卻第一次知道，有人會(huì)對(duì)他作出如此高的評(píng)價(jià)。
深感不安的大衛(wèi)·諾瓦克，在接下來的時(shí)間里一直處于一種遺憾的情緒當(dāng)中：事實(shí)上，所有人都能夠從鮑勃那里學(xué)到專業(yè)知識(shí)，如果他有機(jī)會(huì)被提升的話，企業(yè)也得到了提升，他自己也會(huì)因此更加精進(jìn)。
“如果鮑勃感受到了被忽視和低估，那么，工廠中的其他人也同樣如此。”大衛(wèi)·諾瓦克決定不讓這樣的事情再次發(fā)生，他決定親力親為，讓那些員工知道自己有多么重要，并且在工作中收獲喜悅。
這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者讓領(lǐng)導(dǎo)力變得有效的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，此后，大衛(wèi)·諾瓦克開始了身先士卒地認(rèn)同鼓勵(lì)員工：“你可以制定一個(gè)很好的流程，然后改變你的想法，改變你想要領(lǐng)導(dǎo)的人的想法，然后制定一些計(jì)劃，來解決他們的困惑，滿足他們的需求，讓他們追隨你，你肯定會(huì)獲得你想象不到的成功。”
“如果一個(gè)人離開公司，只會(huì)有兩個(gè)原因：一是他覺得不被需要，沒有得到認(rèn)可，二是他不喜歡自己的老板。”大衛(wèi)·諾瓦克堅(jiān)信，認(rèn)可鼓勵(lì)員工這種人性化的方式，能夠切實(shí)帶來業(yè)務(wù)成效。
對(duì)的人不斷進(jìn)取
“進(jìn)取上癮的人”，必勝客首席執(zhí)行官斯科特·貝格恩形容那些能夠幫助公司成為卓越的員工時(shí)說。大衛(wèi)·諾瓦克毫不掩飾他對(duì)這樣的員工的渴望：“他們是我們最理想的員工，也是我們自己希望成為的樣子。”
因此，盡管大衛(wèi)·諾瓦克所領(lǐng)導(dǎo)的百勝集團(tuán)已經(jīng)保持了多年的高速增長，他仍然在幾個(gè)詞語當(dāng)中選擇了“增長”這個(gè)詞語，作為百勝集團(tuán)目前的重要目標(biāo)，但要“以恰當(dāng)?shù)姆绞皆鲩L”，他補(bǔ)充道。
新興市場的巨大發(fā)展?jié)摿Γ屗寻賱偌瘓F(tuán)的發(fā)展階段定義在了“初期”，“中國代表著世界上零售餐飲業(yè)最大的機(jī)會(huì)所在，同樣我也關(guān)注印度和俄羅斯，以及亞洲和非洲的其他國家。”
他并不吝惜對(duì)中國團(tuán)隊(duì)的贊許：“百勝中國的CEO蘇敬軾是我見過的最好的領(lǐng)導(dǎo)者，不管取得了怎樣的成功，他和他領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)都不會(huì)滿足于現(xiàn)狀，而是不斷迎接新的挑戰(zhàn)。”
當(dāng)然，前提是放權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)方式，“那是他們自己應(yīng)得的權(quán)力。”大衛(wèi)·諾瓦克憎恨官僚體系：“我們給所有的國家(的分公司)很大的可以本地化的權(quán)利，只要(其本地化措施)符合我們品牌的價(jià)值觀、品牌的框架。”
作為20世紀(jì)100個(gè)最失敗營銷案例之一的“水晶可樂”事件的當(dāng)事人，大衛(wèi)·諾瓦克從未諱言這個(gè)職業(yè)生涯中最大的失誤，他因此也愿意給員工以試錯(cuò)的機(jī)會(huì)。
不過，犯錯(cuò)歸犯錯(cuò)，但要帶來業(yè)務(wù)成果。“單是犯錯(cuò)卻沒有辦法帶來恰當(dāng)?shù)某晒覀冎缓米屗麨槲覀兊母偁帉?duì)手打工了。”大衛(wèi)·諾瓦克承認(rèn)事實(shí)是殘酷的，“我們是一家業(yè)績非常好的公司，所以每個(gè)人都要承擔(dān)起自己應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。”
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