《電商參考》是新浪科技推出的一檔關(guān)注電商行業(yè)焦點(diǎn)事件、焦點(diǎn)企業(yè)、焦點(diǎn)人物的欄目，希望通過對目前電商企業(yè)發(fā)展策略、管理模式以及發(fā)展方向的深度解讀，探討電商行業(yè)現(xiàn)狀以及突破之路。
微博上曾經(jīng)有個討論很火熱：假如李彥宏、馬云、馬化騰都退休了，百度、阿里、騰訊三家公司哪一家最亂？很多人的答案是阿里巴巴，理由諸如阿里價值觀體系由馬云設(shè)立、電商行業(yè)依然在亂戰(zhàn)中、阿里巴巴江湖氣息略濃等等。
阿里集團(tuán)首席人力資源官彭蕾面對這一問題的答案是，“沒發(fā)生的事情，就不要妄加猜測，發(fā)生以后再看。”但相對于百度和騰訊，似乎阿里巴巴最接近“發(fā)生”這一時間點(diǎn)：近期行蹤隱秘的馬云已經(jīng)很少過問具體事務(wù)。
但實(shí)際上，阿里巴巴現(xiàn)在考慮的并不僅僅是馬云退休后，應(yīng)該由誰來接班的問題，而是后馬云時代，整個集團(tuán)的新管理模式——沒有公司，只有組織存在，所有業(yè)務(wù)都通過一個共同目標(biāo)協(xié)同努力，最理想的狀態(tài)是沒有CEO，即使有CEO也能夠用最大程度降低CEO的壓力，不過當(dāng)然這種超前的創(chuàng)新并不會馬上實(shí)現(xiàn)，而是阿里努力推進(jìn)的方向。
馬云式混搭交流和管理
在曾鳴眼里，馬云是一個愛熱鬧的人。從最早的西湖論劍到后來每年一度的網(wǎng)商大會，就可以看出馬云社交范圍的廣泛：他的嘉賓朋友從李連杰到施瓦辛格乃至巴菲特，這不僅反映出馬云很會交朋友，更重要的是給馬云提供了混搭管理的思路。
近一兩年中馬云常在美國或者世界的其他地方，只在迫不得已需要他現(xiàn)身的如支付寶股權(quán)轉(zhuǎn)移、淘寶商城遭攻擊事件時，才會趕回中國“救火”。為何馬云選擇隱身在美國？馬云的助理、阿里巴巴集團(tuán)副總裁李俊凌認(rèn)為，美國相對環(huán)境沒有那么浮躁，整個社會會平靜一些，對馬云“會有一些幫助”。
不少外界言論認(rèn)為，馬云頻繁的美國之旅與雅虎回購、籌資有關(guān)，據(jù)阿里巴巴內(nèi)部人士透露，雖然馬云是不可忽視的重要角色，但事實(shí)上他將更多的籌資事宜交給CFO蔡崇信負(fù)責(zé)，“馬云去美國很重要的原因，是思考未來真正互聯(lián)網(wǎng)時代文明的主旋律是什么。”曾鳴說。
阿里巴巴是讓曾鳴最為自在的公司，原因在于中西方文化相對融合的比較自然，而這一套價值觀體系源于馬云：一方面從創(chuàng)業(yè)開始就從高盛、軟銀融資，普華永道的審計(jì)，并引入GE為代表的管理體系、嚴(yán)格的董事會制度，用最標(biāo)準(zhǔn)的成長方式和世界對接，另一方面則推行傳統(tǒng)文化哲學(xué)，如武俠、小二、太極等。
“馬云強(qiáng)調(diào)的是世界公民的感覺，他一直講阿里巴巴不是一家中國公司，而是一家中國人創(chuàng)辦的世界公司，在這個意義上，我們每個人都不斷的去跟外界接觸、碰撞和交流，和馬云配合這么多年最讓我佩服的地方，是他每年的思想都有提升，能從不同人身上學(xué)到不同東西。”曾鳴說。
比如馬云可能和導(dǎo)演馮小剛吃了一頓飯，就會從中有所啟發(fā)，并和阿里高層分享：公司總監(jiān)叫Director，電影導(dǎo)演也叫Director，這兩個Director應(yīng)該有什么共同的地方，應(yīng)該用怎樣的電影導(dǎo)演方法來做好公司總監(jiān)的工作。
“馬云現(xiàn)在跟任何人接觸，我覺得都不會奇怪，他就是好這一口，而且很愿意有這樣一個交流和互動。”曾鳴說，“不管哪一行哪一派，當(dāng)你見到頂尖高手時，會產(chǎn)生敬畏、會更容易產(chǎn)生共鳴，而這種混搭的交流跟學(xué)習(xí)，對一個企業(yè)家來說幫助更大。”
后馬云時代管理模型
在2010年9月的網(wǎng)商大會上，馬云就曾公開談及“接班人”問題，他期望有繼任者來接位，并能超越自己更好的經(jīng)營阿里巴巴。據(jù)彭蕾透露，事實(shí)上馬云從2008年之后就不太過問集團(tuán)各個業(yè)務(wù)具體的事務(wù)，而阿里巴巴“培養(yǎng)高管這個事情從來沒有停止過”。
“培養(yǎng)接班人，肯定要看下一代，下一代就是總裁和副總裁，再下一層就是總監(jiān)和資深總監(jiān)，沒有一個人能在一家公司干一輩子，就算再干二十甚至三十年，總得要退，我們要做102年的公司，不在人才梯隊(duì)建設(shè)和早準(zhǔn)備的話，會很危險。”彭蕾說。
事實(shí)上，阿里內(nèi)部獨(dú)特的高層大輪崗制度，就被外界看成是培養(yǎng)接班人的手段。“大輪崗輪的全是組織部的人，到一定層次上他的戲路不能局限于某個領(lǐng)域，放在平臺上調(diào)到起來，能夠發(fā)展其他的潛力和機(jī)會。”彭蕾說。
有輪崗必有變動，這也成為微博那個假設(shè)“馬云退休阿里最亂”的佐證之一。曾鳴卻不認(rèn)同這一看法，“經(jīng)常得小病的人，反而不容易得大病，天天看起來很健康的人，反而容易得大病，阿里巴巴看起來很熱鬧，實(shí)際上是我們在折騰自己。”
彭蕾也認(rèn)為，阿里對于組織、人才和文化的堅(jiān)持，下了非常多的功夫，這些功夫不是一朝一夕可以做成的，在公司發(fā)生改變之后，也不會一朝一夕就被推翻和顛覆。
曾鳴指出，目前阿里思考的問題，不僅僅是馬云之后誰接班的問題，而是后馬云時代，整個集團(tuán)一定要有個新管理模式。
“我有個很極端的判斷，可能未來公司是不存在的，CEO是不存在的，但組織存在，我們做很多事情，無論輪崗還是業(yè)務(wù)，都用網(wǎng)格化的分布方式讓他們?nèi)f(xié)同，過去一年我在公司講的最多的一句話是協(xié)同，而不是協(xié)調(diào)，這其中的差別是，協(xié)同是一群人用網(wǎng)絡(luò)化方法，自組織朝一個共同目標(biāo)努力，而不是由上而下的指令，這是未來一個非常大的挑戰(zhàn)。”曾鳴說。
這只是一種設(shè)想和有意識的探索創(chuàng)新，放在現(xiàn)實(shí)來說，曾鳴并不覺得阿里巴巴未來5年就會沒有CEO，但他認(rèn)為應(yīng)該往“自組織”的方式努力，這個方向的最大結(jié)果，是很大程度上降低一個CEO的壓力。“我們不指望未來馬云接班人會是另外一個天才型的選手，我們更多是通過一種創(chuàng)新組織方式，把CEO決策失誤風(fēng)險降到最低。”
不久前阿里巴巴首席風(fēng)險官邵曉鋒接受采訪時，不斷傳達(dá)馬云的一個意見：一定會繼續(xù)不斷把員工授權(quán)往前推，但同時也要把阿里巴巴、淘寶市場化的東西往前推，這看起來是一些相互沖突的事情，但阿里認(rèn)為只有解決這些挑戰(zhàn)，才能找到新管理方式，讓公司未來的發(fā)展更加平穩(wěn)和健康。
就目前來說，曾鳴并沒有感覺馬云離公司有多遠(yuǎn)，雖然馬云對日常管理逐步后退，但他還是會抓住公司發(fā)展最要害的問題給公司把脈，如淘寶運(yùn)營思路轉(zhuǎn)變、集團(tuán)輪崗、價值觀提升等等。
阿里高管層也在努力幫助馬云往這個方向走，曾鳴說，“只要我能處理的事情，我都不會推到他的層面，這樣他才有更多的時間和精力思考他應(yīng)該想的問題。現(xiàn)在大家感覺阿里巴巴相對好像亂一點(diǎn)，因?yàn)槲覀冋娴脑谡垓v自己，現(xiàn)在如果我們太舒服了，過兩三年就會是市場來折騰我們。”
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本文標(biāo)題：后馬云時代管理模型：自組織方式降低CEO壓力
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