在別的孩子還在媽媽懷中的時候，躺在河南駐馬店福利院只有三個月大的吳巖峰，卻在復雜的先天性心臟病的煎熬中生存，他隨時面臨著窒息死亡的危險。
吳巖峰的命運在5天后發(fā)生逆轉。2012年2月28日，當地福利院向“愛佑奧迪寶貝之家”求助，并遞交檢查報告。轉天，福利院的工作人員帶小巖峰坐上從河南開往上海的火車，次日，下火車之后他們直接趕往上海兒童醫(yī)學中心，相關醫(yī)生在研究發(fā)現病情緊急后請愛佑慈善基金會審核批準小巖峰手術。這天17:30吳巖峰被送入手術室，4個小時后手術順利完成。此后，吳巖峰在上海寶貝之家中得到了精心的護養(yǎng)。
這個名為“愛佑新生”的項目，幫助了不少像吳巖峰這樣的孩子。項目的操作方是一個由企業(yè)家群體發(fā)起并管理運作的公益機構愛佑慈善基金會。
愛佑慈善基金會最早發(fā)起的“愛佑童心”項目，成立于2006年6月，到現在已經資助了14000名貧困家庭的患兒接受手術治療。另一名為“愛佑天使”的項目，自去年5月啟動以來也資助了170名孤貧白血病患兒。
《基金會管理條例》出臺后，這家以200萬元注冊資本誕生的中國首家非公募基金，吸引了馮侖、江南春、朱新禮、馬云、柳傳志、馬化騰等人們熟知的企業(yè)家成為這個基金會的理事和善款的主要捐助人。
已經在愛佑工作7年的愛佑慈善基金會副秘書長蔣昭華認為，公益絕不是只靠理想和熱情就能夠做好的事業(yè)，更需要具備科學嚴謹的態(tài)度和專業(yè)規(guī)范的方法。上述吳巖峰的案例顯示，愛佑的救助反應速度如此之快，背后就是有一整套高效運作機制和流程在起作用。
在一次次項目設計、資源整合、項目管理、財務管理、人力資源配置的實踐中，愛佑慈善基金會傳播總監(jiān)張俊杰告訴《第一財經日報》，愛佑不斷探索“公司制”治理方式和結構，提升了可控性和透明度，主動公開財務報表，提供可復制的模式。
在項目選擇上，愛佑首先考慮病種需要資助的程度，政府醫(yī)療沒有覆蓋的大病、難病，他們會重點關注；其次病種的治療要可評估，有通行的治療方案且成功率高；另外病種的治療價格要可控。
為了提高效率和項目管理標準化，2008年，愛佑還啟用了網絡業(yè)務平臺系統(tǒng)。患兒申請上傳網絡平臺后，基金會對申請篩選、核實，3個工作日內給出反饋。醫(yī)院和基金會共享網絡平臺，醫(yī)院得到審核信息后通知患兒治療，也會在網絡平臺上提供治療過程的進度。用數據庫實時監(jiān)控受助人申請、審批、核準和手術、錢款結清，形成“閉環(huán)”管理系統(tǒng)，項目的標準化流水作業(yè)。
而對于在全國選擇的37家合作醫(yī)院，每3個月愛佑通過后臺數據對合作醫(yī)院進行評估，主要審核醫(yī)院的專業(yè)能力、費用控制、項目執(zhí)行配合度三方面。不同于普通商業(yè)機構的是，效率在這里對應的不是簡單的成本控制、產出增加、利潤增厚，而是更多鮮活生命的及時救治。
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本文標題：愛佑慈善基金會：效率即是對生命的及時救治
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