11月15日特稿（記者 向霜）“你們比我更關(guān)心糯米網(wǎng)的財(cái)報(bào)數(shù)字，我自己都還沒顧得上看”，11月11日晚8點(diǎn)，糯米網(wǎng)總經(jīng)理沈博陽剛到5G白話現(xiàn)場(chǎng)，就被問到如何看待糯米網(wǎng)Q3財(cái)報(bào)，“說沒有壓力是假話，但我們更關(guān)心是否花最少的錢獲得了最大價(jià)值”。

 

　　不過，沈博陽不用再像人人公司發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)時(shí)一樣有苦難言，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站高朋網(wǎng)、拉手網(wǎng)上半年財(cái)報(bào)數(shù)字的出爐，讓業(yè)內(nèi)人士看到了比起以上兩家網(wǎng)站半年數(shù)千萬美元的虧損，糯米網(wǎng)一季度虧損幾百萬元實(shí)在只能算是“毛毛雨”，不過沈博陽仍然感嘆“中國(guó)的團(tuán)購(gòu)讓我體驗(yàn)了最為烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，從跟隨到快跑，我們算是完成了馬拉松長(zhǎng)跑的第一程”。

 

 

　　從Google到糯米網(wǎng)

 

　　2009年10月，在Google做過工程師也負(fù)責(zé)過BD的沈博陽第一次從科技博客TechCrunch上看到了Groupon的模式，新穎的商業(yè)模式和良好的現(xiàn)金流讓他有眼前一亮的感覺。

 

　　回國(guó)后，沈博陽進(jìn)入千橡互動(dòng)擔(dān)任副總裁，他同CEO陳一舟討論最多的是怎樣的新業(yè)務(wù)模式適合與人人網(wǎng)的平臺(tái)相結(jié)合，“首先想到Groupon，后來想到反向拍賣的模式，但考慮到Groupon純粹銷售本地化服務(wù)、不涉及物流也沒有存貨，因此才確定了要做團(tuán)購(gòu)的計(jì)劃”。

 

　　但沈博陽沒有想到團(tuán)購(gòu)行業(yè)會(huì)迎來數(shù)千個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，其發(fā)展之快、招人之多、燒錢之猛遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過了五年之前同樣紅火的視頻行業(yè)。

 

　　沈博陽認(rèn)為，自己所理解的團(tuán)購(gòu)最為核心的內(nèi)容是為本地商家服務(wù)，只是有些時(shí)候?yàn)榱藵M足用戶需求輔助做一些品牌過硬的快遞產(chǎn)品。“團(tuán)購(gòu)是第一次能把馬路邊上的餐廳搬到互聯(lián)網(wǎng)上來賣，這種創(chuàng)新模式開啟了巨大的O2O市場(chǎng)。想想每個(gè)消費(fèi)者花在吃喝玩樂上的費(fèi)用，如果說團(tuán)購(gòu)會(huì)成為下一個(gè)本地服務(wù)商的淘寶，也不是不可想象”。

 

　　商家、用戶和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站三者平衡

 

　　糯米網(wǎng)上線后的第一單推了北京成龍耀萊影城的電影套票，看似簡(jiǎn)單的團(tuán)購(gòu)單背后，凸顯了團(tuán)購(gòu)模式的特色。

 

　　首先，成龍耀萊影城是北京一家新開張的影院，且地處北京西邊的五棵松，如果不通過一定形式的推廣活動(dòng)，很難被用戶所熟識(shí)。

 

　　其次，在團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站推出單張電影票團(tuán)購(gòu)時(shí)，套票（即兩張電影票）的形式適合電影院線的最大目標(biāo)用戶群情侶觀影。

 

　　第三，電影套票團(tuán)購(gòu)還包含一份哈根達(dá)斯冰欺凌球，通過這種搭配的方式對(duì)院線來說可以維持合理的毛利率，對(duì)于用戶來說又獲得了額外的實(shí)惠。

 

　　最終，糯米網(wǎng)首單電影套票售出超過15萬套，這不僅讓糯米網(wǎng)第一次就打出了品牌，也讓團(tuán)購(gòu)的概念廣泛傳播。

 

　　“首單團(tuán)購(gòu)后，糯米的客服電話被打爆了，但基本都在詢問為什么沒有收到郵寄的電影票，到電影院后如何使用等”，沈博陽回憶，一年之前大家都還不理解用團(tuán)購(gòu)消費(fèi)碼就可以去電影院進(jìn)行兌換，經(jīng)過首單團(tuán)購(gòu)之后，用戶開始習(xí)慣每天上網(wǎng)看看團(tuán)購(gòu)商品。

 

　　而在首單團(tuán)購(gòu)之后，沈博陽逐漸明晰團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站對(duì)于本地商家的價(jià)值，“商家各有目的，有新開張的需要賠本賺吆喝比如成龍耀萊影城；有需要提高上座率或利潤(rùn)率的如小劇場(chǎng)話劇；也有將營(yíng)銷成本從傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)到團(tuán)購(gòu)上來的比如婚紗攝影樓，因此團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站需要根據(jù)合作伙伴制定不同的團(tuán)購(gòu)策略”。

 

　　因此，糯米網(wǎng)的策略是堅(jiān)持平衡商家、用戶和團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站本身。對(duì)用戶，沈博陽自上線以來堅(jiān)持開放微博私信，以糯米網(wǎng)“1號(hào)客服”身份接受用戶各種投訴，以保證用戶體驗(yàn)。對(duì)商家，滿足其營(yíng)銷或賺錢所需，而不是一味壓低對(duì)方毛利。對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站本身，在適當(dāng)跑馬圈地的同時(shí)、注意控制成本、減慢人員擴(kuò)張速度，建立較為健康的運(yùn)營(yíng)模式。

 

　　統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，糯米網(wǎng)2011年上半年員工總數(shù)不到500人，截止11月團(tuán)隊(duì)拓展至800余人，已經(jīng)進(jìn)入了國(guó)內(nèi)57個(gè)城市，“看重每個(gè)城市的購(gòu)買力，且注重借鑒其他團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的試錯(cuò)經(jīng)驗(yàn)”，也是糯米網(wǎng)控制成本、進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵。

 

　　看重差異化“忠誠(chéng)”人群

 

　　除了嚴(yán)格控制成本，沈博陽篤定地相信團(tuán)購(gòu)是有“品牌影響力”的，因此也較為注重與其他幾家主流團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不重合的“差異化用戶”。

 

　　“業(yè)界內(nèi)通常會(huì)說團(tuán)購(gòu)沒有黏性，之前我也以為只有好的團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品才能吸引用戶，但是你的定位會(huì)逐漸劃分出不同的用戶群，即使幾家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站上線同一單團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品，用戶心里也會(huì)有一個(gè)排行榜，先選誰的再看哪家的”，沈博陽說。

 

　　而糯米網(wǎng)通過與較為高端的餐飲品牌如俏江南、麻辣誘惑合作，與高端雜志如《第一財(cái)經(jīng)周刊》、《創(chuàng)業(yè)家》等合作鎖定了消費(fèi)能力較強(qiáng)的城市白領(lǐng)人群。

 

　　另外，糯米網(wǎng)也先后上線優(yōu)惠券、實(shí)時(shí)團(tuán)購(gòu)等來作為普通團(tuán)購(gòu)產(chǎn)品的補(bǔ)充，“優(yōu)惠券可以隨時(shí)提供給用戶使用，實(shí)時(shí)團(tuán)購(gòu)可以幫助服務(wù)商家消化特定時(shí)段的庫存”。而在團(tuán)購(gòu)商品類目的拓展方面，糯米網(wǎng)則堅(jiān)持以合作為主，同藝龍網(wǎng)、唯品會(huì)等一起做起了旅游類、酒店類和奢侈品類的團(tuán)購(gòu)。

 

　　瓶頸：誠(chéng)信商業(yè)體系尚未建立

 

　　糯米網(wǎng)在發(fā)展中遭遇的困難，也是國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站所共有的，“核心的問題在于國(guó)內(nèi)誠(chéng)信的商業(yè)體系尚未完全建立，但團(tuán)購(gòu)又必須有第三方提供服務(wù)，這是非標(biāo)準(zhǔn)化的東西，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)都會(huì)影響到用戶體驗(yàn)”。

 

　　因此，糯米網(wǎng)遭遇過團(tuán)購(gòu)合作商家卷錢逃跑的事件，“什么時(shí)候當(dāng)商家越來越誠(chéng)信時(shí)，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站會(huì)有海量的選擇。”

 

　　不過在當(dāng)前情況下，國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站普遍面臨著燒錢過猛、資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于商家來說同樣是危險(xiǎn)的信號(hào)，“目前已有排名前五的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站有著要倒下的風(fēng)險(xiǎn)，其尚未同商家結(jié)算的資金高達(dá)5000萬元規(guī)模，一旦團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站資金鏈斷裂，商家不會(huì)再相信團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站”。

 

　　沈博陽表示，自己最擔(dān)心大團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的關(guān)門引發(fā)社會(huì)問題，即商家、用戶對(duì)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站建立的信任感會(huì)在瞬間崩塌，“不過樂觀來看，這或許也會(huì)推動(dòng)相關(guān)法規(guī)和制度的建立，這也會(huì)推動(dòng)行業(yè)往良性方向發(fā)展”。

 

　　在這個(gè)時(shí)候，糯米網(wǎng)方面也抓住了“快跑”的機(jī)會(huì)，一方面位居一線團(tuán)購(gòu)陣營(yíng)的多家網(wǎng)站逐漸走向衰落，需要有人去滿足用戶需求；另一方面團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站數(shù)量快速下降，市場(chǎng)推廣成本急速下降。據(jù)沈博陽透露，糯米網(wǎng)計(jì)劃全年花掉2000萬美元，以保持行業(yè)領(lǐng)先位置，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)份額。

 

　　有業(yè)內(nèi)人士分析，糯米網(wǎng)是最容易撐到最后的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，這不僅因?yàn)槠涮潛p數(shù)額小，更因?yàn)楸晨咳巳斯�司、擁有充足的資金，“其實(shí)最大的好處是，很多錯(cuò)誤你知道不能犯，比如裁員、比如欺騙；而且要知道什么時(shí)候不能一味燒錢，什么時(shí)候不燒錢你就死了，這也是我們和陳一舟在一起的最大好處”，沈博陽如是分析。（完）
 

 

 

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本文標(biāo)題：沈博陽從Google到糯米網(wǎng)

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