一般流行的看法是，企業要想創新一定要在研發上投入甚巨。但博斯咨詢公司（Booze&Co）最近的一項研究表明，全球研發投入最多的企業卻都不是創新的領先者。令人驚訝的是，過去連續七年創新排名第一的蘋果，其研發費用在全球僅排第70位，是索尼的一半，微軟的四分之一。創新能力排名二和三的谷歌和3M，在研發投入榜上也未進前20名。這樣看來，企業的創新能力并非和它的研發投入直接相關。
拋棄“大”想法
當然，這種排名受行業特征的影響。某些行業如醫藥需要的研發投入巨大，而且研發時間很長，這就從某種程度上解釋了為什么全球四大醫藥企業在研發投入榜上占據前四位，卻沒有一家進入創新榜十強。雖然有行業差異，但真正決定一個企業創新能力的其實不是它的研發費用，而是它的研發戰略和方法。這些在創新領域成功做到小投入大產出的企業在研發上都有自己獨到之處。
例如，蘋果最獨特的創新方法就是善用網絡式創新模式(network innovation)，即并不強調自身進行全方位的研發，而是系統而策略性地利用其他企業尤其是小企業開發出的技術，將其整合而生成新產品。從這個意義上講，蘋果并非一個原創者，而是一個極其高超的技術整合者(Integrator)。讓蘋果真正開始稱霸全球的iPod就是這種創新模式的產物。這種創新模式不但快速、高效，更重要的是所需的研發費用低。其它大企業，如高科技巨頭思科(Cisco)、寶潔(P&G))等都采用類似的研發策略。
又如在研發投入上僅排名86位的3M，其強大的創新能力主要來源于它多年來成功推行的員工參與創新，或底層創新(Bottom-up Innovation)。谷歌也在參考3M模式，推廣以20%員工自由工作時間為標志的自下而上式創新。這種創新模式的最大特點之一也是所需的研發費用低，但效果顯著。
再如全球醫藥巨頭輝瑞（Pfizer），它的研發投入全球排名第二，創新排名第16位，在醫藥行業居于榜首。它實現小投入大產出靠的是將研發過程外包。最初，它將非核心研發外包給印度的醫藥企業。近年來，在降低研發預算的壓力下，它開始將整體研發過程進行海外外包。上海的醫藥研發平臺藥明康德就是它的一個主要合作伙伴。藥明康德的研發質量極高，速度快，但成本很低，幫助輝瑞在保證質量的前提下，極大地降低了其研發費用和時間。國內企業如上海柴油機股份有限公司也將其研發的前端基礎部分如新燃燒概念的開發等外包給歐美專業研究所，避免自身進行如此高費用的研發投入。這也是一個能夠形成小投入大產出的有效創新手段。
善于“廢物回收”
其實，除了這些獨特的創新方法，能夠做到小投入大產出創新的企業也都具有幾點共性。其一，它們在研發時都真正以市場為導向。如輝瑞在產品研發中非常注意用戶需求和市場趨勢，以確保研發投入有的放矢。美國禮來公司（Eli Lilly）當年就因為不夠注重用戶需求分析，使得自己花費巨資開發的超純胰島素和市場需求脫節而遭受敗績。蘋果更加專注于用戶需求，它在研發過程中一貫強調用戶體驗和先進技術的結合。
其二，它們都大力培養交叉型人才。如輝瑞經常將研發人員請至商業會議。同時，也讓商業經營層面的雇員參加科技人員的評審會議等，通過這種跨部門的交流和思維沖擊來產生新穎的創意，以使它的研發投入效率更高。蘋果則根本不設立事業部（SBUs），讓員工自由組成圍繞某個項目的研發團隊，以產生雜交優勢。華為也是如此，它多年來推行人員流動機制，就是盡量打破部門之間的壁壘，促使它們進行雜交。因為雜交往往會產生高質量的創意，高效率的跨部門配合，自然能夠使研發投入少，而產出更高。
其三，成功做到小投入大產出的企業還很善于進行 “廢物回收”，也就是失敗研發項目的再利用。如蘋果非常善于從失敗中吸取經驗教訓，并從廢墟中再次站起來。例如，當年讓蘋果從倒閉的邊緣重生的Mac電腦就來自于蘋果先前失敗的電腦研發項目Lisa。蘋果目前的核心產品iPhone也是來源于一個和摩托羅拉共同開發的失敗的智能手機項目。但蘋果都能從這些失敗中學得寶貴經驗，并利用這些經驗對這些項目進行二度開發并獲得成功。當然，能夠做到小投入大產出還需要一個企業在研發項目上更加專注，不貪多，只求少而精。輝瑞就是這樣，它近年來為提高研發效率將戰線收縮，只專注于數量較少的幾個核心領域，從而把研發預算從每年80億美金降到65億美金。
簡而言之，這種小投入大產出的創新經驗可以被歸納為以下的四個結合，即外研和內研的結合，上層和底層結合，成功和失敗結合，及當下需求和將來需求的結合。當然，每一種結合的成功實施都需要企業的管理智慧，但這些成功的西方企業證明，只要放棄落后的研發理念，研發的高產出可以不用大投入。這個經驗對于發展中國家企業，尤其是我國企業提升自身的創新能力具有良好的啟示。
（作者系劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系高級講師）
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本文標題：“瘦身式”創新
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