“一家年營收增長超過50%的公司怎么可能融不到錢?”譚洪一手創(chuàng)辦的ForteBio公司從事生物檢測儀器產(chǎn)品的開發(fā)，2006年公司營收350萬美元，2007年近700萬美元。2007年年初，公司的賬上還躺著夠花好幾個月的錢，預(yù)計可以支撐到當(dāng)年年底。2008年春，公司卻不得不依靠“過橋貸款”維持生存。
當(dāng)時譚洪有些猶豫，之前半年他一直在思索著是否該打這個電話。他的身份有點尷尬，雖是創(chuàng)始人，但在公司中的角色是CTO。由于不是生物專業(yè)出身，他曾請來一位在生物領(lǐng)域方面很有經(jīng)驗的女士擔(dān)任CEO，可半年前這位CEO被投資人解雇了。
董事會交給新CEO的一個重要職責(zé)是完成第三輪融資。此前的兩輪融資，第一輪發(fā)生在2004年年初，共有4家機(jī)構(gòu)投資(其中包括全球領(lǐng)先的分析儀器系統(tǒng)供應(yīng)商安捷倫)，融資560萬美元，第二輪融資在2005年年底，總金額1700多萬美元。
值得一提的是，第二輪融資非常順利，4個月時間內(nèi)，譚洪見了10多家投資機(jī)構(gòu)后敲定一家，不到四個星期，完成所有投資手續(xù)。對于第三輪融資，起初他們也很樂觀。然而，因為更換CEO，原定2007年上半年的第三輪融資計劃被迫擱置，直到2007年9月新CEO到任后才重啟。
譚認(rèn)為新CEO最大的失敗在融資方面：見了幾十家VC，居然融不到錢。譚不知道這半年發(fā)生了什么，自從董事會將融資職責(zé)交給新CEO后，他就一直不曾插手，新CEO也不曾主動帶著這個前兩輪融資的操盤手出去過。
悲催的是，新CEO剛進(jìn)來的2007年下半年由于經(jīng)濟(jì)環(huán)境很好，花錢如流水，等到2008年春，遲遲融不到錢的ForteBio已到了要靠“過橋貸款”輸血過日子的境地，公司內(nèi)部人心惶惶，“輸血成本好高，我后來看到，甚至都憐憫了”。
此時，譚雖已心灰意冷，心生去意，但他不忍看著自己的公司倒閉的結(jié)局。他撥通了一個電話，祈禱電話那頭的人，可以幫助這家公司走出泥潭。
幾天之后，電話那頭的人出現(xiàn)在譚洪面前。
他叫王健，當(dāng)時是沃脈德亞洲區(qū)董事總經(jīng)理。2008年，沃脈德資本募集了第一個泛亞洲專注于醫(yī)療和生命科學(xué)領(lǐng)域的風(fēng)險投資基金，管理1.8億美元資產(chǎn)。他們算是半老的熟人了，相識于“百華協(xié)會”的一次爬山活動，王健是該協(xié)會的發(fā)起人之一。兩人偶有聯(lián)系，但交往并不算太密切：王健知道譚洪在做一些事，譚知道王加入了一家投資公司。
這次見面，他們聊了一下午，譚洪很詳細(xì)地給他介紹了ForteBio的產(chǎn)品、技術(shù)等，但是關(guān)于公司內(nèi)部的人事、財務(wù)問題，譚都沒有提及。
當(dāng)時一家第三方市場調(diào)查公司剛做了一個行業(yè)市場報告：約100家用戶中，只有一半聽說過ForteBio，但ForteBio很可能在未來兩年內(nèi)賣出的儀器量居全球第二，僅次于GE。
“那個報告對我來說很震撼，是影響我決定的一個重要原因。”王健說，“這個領(lǐng)域的競爭者中有多家十億美元以上的大公司，雖然ForteBio名不見經(jīng)傳，卻在需求單上僅次于GE。顯然，市場對它的產(chǎn)品有很強(qiáng)的需求，這一點很重要。”
王健投資喜歡看“基本面”，所以即便2008年下半年全球資本市場已處于腥風(fēng)血雨中，即便ForteBio現(xiàn)金流緊張，創(chuàng)始團(tuán)隊出走，生產(chǎn)成本居高不下，其他VC都不敢投，但王健仍把自己所有的力氣都使出來，讓這個案子在內(nèi)部獲得通過，成為沃脈德亞洲基金的第一個投資案例。
2008年第四季度，F(xiàn)orteBio終于拿到了救命錢，代價也很大:譚的股票價值大大縮水，以前每股2元，現(xiàn)在只值5毛，遠(yuǎn)低于2007年年初的預(yù)期。這是譚洪最后一次參加ForteBio董事會了解到的融資價格。“我當(dāng)時就知道很糟糕??我回家以后，一直思想斗爭，支持還是反對?畢竟公司走到這步很不容易，公司是我創(chuàng)辦的，不想它死，先救下來再說，沒有考慮自己的股權(quán)怎么樣。”實際上，即便譚想反對也無能為力——當(dāng)時公司7名董事，3個是VC的代表，新CEO這邊有3人，只有譚一人是創(chuàng)始人。
“就當(dāng)時的情況來說，我覺得這是一個市場認(rèn)為合理的估值。”王健說。
“后來公司已被CEO控制了，所以他給自己和自己帶來的人拼命增發(fā)股票，我們老的這批人股票被稀釋了，最后他們的股票膨脹到不得了，所以做Down Round的時候，老股東權(quán)益如何保障?很多時候是無法保障的。”譚說，根據(jù)此前融資協(xié)議中反稀釋條款的相關(guān)規(guī)定，當(dāng)公司估值被調(diào)低時，可以通過增發(fā)來彌補(bǔ)前投資人的損失，“新CEO是按比例來保證的，比如6%，你們稀釋了，他才能保證自己，F(xiàn)orteBio就發(fā)生了這樣一件事，你沒有辦法，這就是游戲，我們經(jīng)驗不足，沒能真正保護(hù)好自己。”
譚決定離開一個差不多不屬于自己的公司。
王找來一朋友吳雷出任中國區(qū)總經(jīng)理。
在吳鐳的管理下，F(xiàn)orteBio上海生產(chǎn)基地進(jìn)入良性運營狀態(tài)，降低了生產(chǎn)成本，新CEO擅長的銷售能力也得以發(fā)揮，此后三年時間，F(xiàn)orteBio營收增加了四五倍，確實拿到了僅次于GE的行業(yè)第二。
2011年12月20日，F(xiàn)orteBio被著名生物技術(shù)企業(yè)頗爾(Pall)并購，據(jù)傳并購金額達(dá)上億美元。這個結(jié)果讓王健很滿意。雖然此時他已經(jīng)加入了聯(lián)想投資，但這無疑是他的一個成功案例。
從別處聽到ForteBio成功賣掉的消息，譚洪心理很復(fù)雜，作為股東及創(chuàng)始人，這三年里他沒有收到公司寄發(fā)的任何文件。“你損失了金錢，更重要的是公平，現(xiàn)在ForteBio所有的產(chǎn)品都是我當(dāng)時做出來的，我離開三年，沒有新東西，做些小改進(jìn)，但沒有根本的變化，沒有新專利。他們把公司拿去，掙錢的是投資者和CEO，吃虧的是原來的創(chuàng)始人，最大的吃虧者是我。”
名詞解釋：
bridge loan，又稱搭橋貸款，它是一種過渡性的貸款(short-term loan)，期限較短，最長不超過一年，利率相對較高，以一些抵押品諸如房地產(chǎn)或存貨來作抵押。
百華協(xié)會(The BayHelix Group) 是由全球生命科技和醫(yī)藥健康產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的華人杰出人士組成的非營利性會員組織。2001年在美國加州成立,截至2011年10月，協(xié)會在全球擁有500余位會員。百華協(xié)會通過現(xiàn)有會員邀請與推薦的方式吸收新會員。
王健Jonathan微博
王健Jonathan：ForteBio被成功收購了!我投資它時正值2008年第四季度，當(dāng)時股市凄風(fēng)慘雨，公司虧損嚴(yán)重，人員流失很大，所以為了說服謹(jǐn)慎的同事們對這個案子的猶疑真的費了些周折。ForteBio把生產(chǎn)轉(zhuǎn)到中國，扭虧為盈，并迅速成為行業(yè)全球第二。若沒有譚洪、吳鐳、Winnie Wan和其他許多人前赴后繼的努力，不可能有最終的成功。
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本文標(biāo)題：ForteBio：讓創(chuàng)始人出局的流血融資
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