亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯
幾個月前，亞馬遜終于實現了創始人兼CEO杰夫·貝索斯所描述的“有意思的里程碑”。這個零售巨頭，曾經以網絡書店出名，隨后開始銷售音樂和音像制品，目前已經成功轉型為全面的網絡零售商———亞馬遜的物流倉庫里堆滿了非音像傳媒的商品，如麻布、服飾、網球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西。老用戶們可能還會懷念以前的亞馬遜，但年青一代的用戶已經認同了這個新的亞馬遜。
這個轉折，可能是貝索斯成為CEO以來對亞馬遜最偉大的貢獻。因為成功促使亞馬遜從在線書店向在線零售商的轉型，再一次在互聯網世界中淘到真金白銀。在過去的5年里，亞馬遜公司的股價上升了397%.
堅持客戶導向
坐擁190億美元的財富，48歲的貝索斯已經成為這個世界上最富裕的人之一。但他仍然富有創業激情，“我基本上是一個樂觀的人。”貝索斯近期在亞馬遜位于西雅圖的公司總部對記者說。“我太太曾經說過，如果你看到杰夫不開心，那么就等5分鐘吧，他很快會開心起來。”
為什么要不開心呢？他現在是全美最頂尖公司的CEO.在喬布斯過世后，他毫無疑問成了當下人們最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在與貝索斯有過多輪郵件往來以及面談采訪的經歷之后，我開始明白為什么他會成為我們這個時代最頂尖的CEO之一。
大約一個世紀以前，芝加哥傳奇的零售業巨頭馬歇爾·菲爾德曾有一句名言———“顧客總是對的”，而貝索斯可能是在互聯網時代最認真踐行這一口號的企業家。貝索斯領導下的亞馬遜總是先關注客戶需求，再考慮盈利模式，最終也成功地把客戶需求轉化為盈利。在當下互聯網企業普遍以相互挖人作為公司立足的基礎之時，貝索斯一直在踐行自己的經營準則———溺愛自己擁有的1.64億客戶，而非公司的5.6萬名員工。
亞馬遜的經理們常常充分感受到這種經營理念。充斥在他們工作生活中的一個影子被戲稱為“那把空椅子”，因為貝索斯常常在公司開會之時刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經理們必須考慮現在正坐在這把椅子上的消費者———“那是現在這個房間里最重要的人物”，貝索斯總是這樣對參會人員強調。
亞馬遜通過500多個量化的指標來衡量自己的運營表現，其中有80%以上的指標圍繞客戶需求而制定。亞馬遜對滿足客戶需求有著充分的自信，并允許用戶有很大的自由度來定義自己的網店，有的叫“足球媽媽”，有的叫“工程小子”。
網頁慢0.1秒=客戶活躍度降1%
貝索斯在細節方面的追求甚為嚴格。客戶總是討厭網頁延遲、出錯和產品下架未及更新等情況的出現，因此亞馬遜的工作人員一直在追蹤并解決這些細微的錯誤，確保盡可能低的出錯率。在亞馬遜看來，即便是最細微的網頁載入延遲也不是小事，根據他們統計0.1秒的網頁延遲，會直接導致客戶活躍度下降1%.
亞馬遜的前高管們都對貝索斯對客戶體驗走火入魔式的追求有強烈印象。亞馬遜英國公司前主管西門·摩多克回憶說，當時亞馬遜的發貨截止時間是每天的下午4點鐘，超過時間的訂單將只能在第二天送出。但是貝索斯就是一直不停地要求他將物流截止時間延后到6點、7點甚至更晚，即便這意味著整個貨倉流程需要做出巨大改變也在所不惜。目前亞馬遜承諾在英國大多數地區和十個美國城市內，只要客戶在早晨下單，當天即可收貨。另外一名前高管則回憶稱，貝索斯曾強烈要求采用更加堅固的紙板包裝箱，以方便客戶日后繼續使用這個印有亞馬遜LOGO的盒子，并以此來吸引更多潛在客戶。
2007年到2011年曾經任職亞馬遜品牌經理的蒂娜·帕特森回憶說，在Kindle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個創意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個片段的同事都激動不已———只有貝索斯例外，他重放了一遍這個橋段，然后以極為嚴肅的口吻對整個團隊說：“我知道這個段子很精巧，很多人都會覺得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷。”
貝索斯這種近乎狂熱的客戶導向最終也得到了回報。每年密歇根大學都會針對美國最大的225家公司進行客戶滿意度調查。亞馬遜數年以來在這方面一直領跑在線零售類公司，也常常出現在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。最新的一期調查顯示，只有亨氏奶粉、施樂、蘋果這三家的客戶滿意度指標在亞馬遜之上。
創新不惜成本
但是，好的客戶服務并不能完全解釋亞馬遜的成功秘訣。其他重視客戶服務的在線零售商們無論如何都趕不上480億美元銷售額的亞馬遜。實際上，其他線下零售商比如Target和Costco也注重客戶服務，但是他們兩家市值加總也還趕不上亞馬遜。
對于貝索斯而言，有數據支持的客戶導向管理方式讓他能夠冒險去革新，并堅信自己的做法是對的。“我們很希望播下種子，并且一直等待它們長成蒼天大樹。我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關注對于客戶來說怎樣的體驗是好的。我相信，就這一方面而言，我們公司的文化是很罕見的。”貝索斯說。
以亞馬遜的Kindle閱讀器為例。Kindle能夠從觀點成為產品，主要是因為貝索斯通過數據調查后堅信，數以百萬計的人們會希望有一個電子書籍閱讀器，并只花1分鐘或更少的時間就能夠下載自己想看的書。他在設立這個想法的時候，完全沒有考慮技術方面的原因，比如無線傳輸速度和電子書籍的格式。工程師們也可以自由發揮，只要能夠完成產品的所有特征，方便消費者的使用即可。這個產品花費了亞馬遜數年時間來完善硬件，但貝索斯并沒有絲毫動搖。有一天財務總監問貝索斯，公司還要再花多少錢來完善這個項目？貝索斯卻反問他：“我們還有多少錢？”
這樣的產品思路完全改變了亞馬遜。在經歷過高科技泡沫的興起和破滅之后，亞馬遜的營收表現在2003年中到2007年初開始變得平庸，其主要原因就是亞馬遜傳統優勢還是集中在在線書籍銷售上。于是亞馬遜開始重新調整架構，投資者們也漸漸意識到貝索斯正在為亞馬遜搭建一系列新的業務增長點。
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