任正非是中國最優秀企業家之一，華為是中國最優秀企業之一，但在繁華背后，管理結構、企業文化和國際化困境讓任正非倍感掣肘。
導語：國外媒體今天撰文稱，作為亞洲最神秘的商業領袖，華為CEO任正非一直以來都保持低調，這不僅是性格使然，也源于他自始至終的“局外人”身份。但恰恰是這種身份，激發了他的斗志，帶領華為從默默無聞的小作坊發展成為力壓群雄的全球巨擘。
以下為文章全文：
還原神秘商業領袖
1990年代，華為總裁任正非多次訪美，希望從行業領導者那里學習經驗，將華為也打造成一家跨國公司。1992年的中國尚未推出信用卡，所以在當時的一次訪問中，任正非全部用現金付款，他的公文包里裝了整整3萬美元現金。
16年后的今天，任正非已經登上福布斯中國400富豪榜，而華為也已成為全球最大的電信設備制造商之一。但在美國人眼中，他依舊是個局外人。他努力想要贏得AT&T、Verizon和Sprint等客戶，但2007年僅在美國實現2億美元收入——彼時的華為全球收入高達230億美元。同年早些時候，美國以安全問題為由，阻止華為競購該國網絡設備制造商3Com。
2008年3月，根據維基解密披露的美國外交密電，任正非前往美國駐廣州領事館，抱怨他只拿到了單次入境簽證。美方懷疑他與中國軍方和政府有聯系，這令他頗為憤怒。
盡管有關任正非與中國政府往來密切的爭論拖累了華為的全球擴張計劃，但他自己的故事卻表明，該公司的成功主要還是源于強烈的個人主義氣質，這也是任正非挑戰世界的勇氣所在。
任正非拒絕接受采訪，然而，他已經與華為員工分享過多篇信件和文章，有時甚至還會與公眾分享。由于內部知情人士已經證實了這些材料的真實性，因此，便可以從中尋得一些線索，還原這位亞洲最隱秘商業領袖的全貌。
盡管華為總部已經擁有4萬名員工，但任正非仍以超然而神秘的形象示人。墻上沒有太多他的照片，對多數員工而言，引經據典的公函是他們與這位公司領袖之間唯一的聯系。公函通常以電子郵件的形式發布，風格果斷，即有趣又不失威嚴。“他很聰明，很有遠見。”一名員工說，“在他看來，讓員工了解自己的遠見是一大挑戰，所以便花了很多時間激勵員工。”
局外人的成長史
人生伊始，他便以局外人的身份亮相。
1944年10月25日，任正非出生于貴州偏遠山區的一個農村家庭，在7個孩子里排行老大。家中生活異常艱辛，父母都是教師，母親經常借錢貼補家用。他后來在一份內部雜志中寫過一篇文章。“直到高中，”他寫道，“我從沒有過一件像樣的襯衣。”
任正非1963年畢業于重慶建筑工程學院，1974年參軍。由于當時工程人才匱乏，因此軍方破格讓他加入工程兵部隊。他后來表示，自己當時被排擠在一個內部圈子之外。“我大學時無法入團，參軍后沒能入黨，”他在去年發給員工的一封郵件中寫道，“我的人生總是遭遇逆境，我變得孤僻了。”
盡管如此，任正非還是表現優異。他被提拔為副所長，相當于副團長，并于1978年受邀參加全國科學大會，1982年參加黨代會。在鄧小平次年宣布裁軍后，他的軍人生涯就此結束。
任正非很快干了多份工作，他意識到，自己的知識已經無法適應日新月異的科技發展。他懷揣著2.1萬元人民幣與朋友一起在深圳創辦了華為，主營電信設備。任正非很快將公司推到了價值鏈的上游。起初模仿其他公司的產品，后于1990年代早期開始自主設計生產產品。1993年，華為推出了C&C08，這是一款數字電信交換機，不僅性能可靠，價格也遠低于其他系統。
靠游擊戰術發家
盡管有人認為任正非的成功得益于軍方背景，但據德克薩斯大學達拉斯分校全球戰略教授彭維剛(Mike W. Peng)介紹，華為早期的合同很少來自軍方。相反，華為卻借助半軍事化戰略對抗關系網更深厚的競爭對手。這種戰略后來被譽為“狼性”。任正非當時說，如果跨國公司是大象，華為就是老鼠——不僅要具備敏銳的嗅覺和強烈的競爭本能，還要與合作和犧牲精神相融合。
任正非以智取勝，把重點放在農村地區，首先在那里部署銷售力量，隨后再進軍城鎮。他將這些地區經理稱作“游擊隊長”，給予其很大的自治權。但他后來承認，并沒有充分理解該如何管理他們。不過，這種方式的確奏效了。
由于同意組建合資公司，并讓當地政府通過每年的分紅收回了很多投資，華為贏得了很多區域性電信合同。到1996年，華為在中國電信(微博)交換機市場的份額已經高居第二。據學者丹·布雷茲尼茲(Dan Breznitz)和邁克爾·莫福利(Michael Murphree)針對中國經濟擴張發表的研究報告《紅色女王的征程》(Run of the Red Queen)介紹，任正非次年開始向海外擴張，瞄準尚未開發的非洲和俄羅斯。華為多數情況下都向資金短缺的發展中國家運營商提供軟貸款。例如，根據日本貿易振興機構(JETRO)撰寫的一篇論文，該公司2004年曾經利用從國家開發銀行獲得的100億美元信貸額度發放貸款，報價比競爭對手最多低70%。。
任正非鼓勵員工努力工作，尤其是研發部門。彭維剛援引西門子(微博)的數據稱，歐洲研發人員每年工作約1400小時，華為中國研發人員達到這一數字的兩倍，但成本卻低至六分之一。由于工程師長期加班，因此干脆睡在辦公室，華為也因此誕生了著名的“床墊文化”。
1995年，華為的業務還僅限于農村市場，但到2000年，其年銷售額增長了10倍。然而在任正非看來，華為的未來依舊危機四伏。
任正非提拔年輕有為的光學工程師李一男(微博)為副總裁，那一年，李一男還不到30歲。但2000年，他卻眼睜睜看著李一男離職創辦了一家與華為競爭的公司。彼時，互聯網泡沫開始破裂，電信行業持續多年的大躍進式投資也宣告結束。
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