TechWeb編輯推薦：蘇寧發展20年，建了一個可容納一萬人辦公的總部，蘇寧易購發展兩年，就建一個可容納兩萬人辦公的總部，什么叫一個在天上，一個在地下。”孫為民在微博里感慨寫道。
4月18日，蘇寧易購投入10億元資金啟動了首個“全網低價日”。蘇寧方面稱，以后每月18日，蘇寧易購都將推行全網低價日。有業內人士認為，這標志著蘇寧吹響了挑戰京東商城和天貓的號角。
蘇寧在各種網絡平臺上似乎玩得風生水起。兩年前，蘇寧正式啟動網購品牌蘇寧易購，涉足電子商務。現在，蘇寧易購在南京斥資10億元建總部。蘇寧易購的銷售規劃是，今年做到300億元，到2020年實現3000億元的銷售目標，這個數字接近蘇寧3500億元的線下規模。
孫為民也不再掖著自己的野心了，他說，蘇寧的第一個目標是“十年內把中國3C和家電的線下第一拿下”。這個被業界稱為傳統家電連鎖企業“創二代”的蘇寧易購，把戰車開到了網上。
與“創一代”京東商城等電子商務企業相比，蘇寧原有的知名度，已建立起的企業制度、文化，在實體店拓展、運營和物流等方面積累的經驗，都將使蘇寧易購的起跑點具備優越性。然而，傳統企業固有的模式也是它甜蜜的負擔。比如物流，先行一步的京東商城在建自己封閉系統，其中很重要的一部分就是倉儲和物流。“說沒有壓力是假的，我們的壓力來自三個方面：全品類商品供應鏈整合，網絡商店的平臺優化，小件商品到戶配送體系建設。不僅工作量大，還要有速度。”孫為民坦言。
挑戰和被挑戰
李強強：蘇寧易購對蘇寧本身是挑戰嗎？蘇寧易購現在是經驗多還是教訓多？
孫為民：蘇寧易購對蘇寧來說肯定是一個新的挑戰，是蘇寧新十年科技轉型、服務升級的重要平臺，是蘇寧渠道再造、企業再造工程。兩年下來，經驗不夠豐富、教訓還不夠深刻。由于蘇寧易購承載了新十年新蘇寧的重要使命，蘇寧易購的發展是站在蘇寧的肩膀上，生下來就要跑、就要飛。
蘇寧易購對商品有獨立的采購權和定價權，在特定的時間，與蘇寧實體店有些矛盾。這是當前培育蘇寧易購的需要，長遠來講，線上線下會逐漸統一的。
從另一個角度來講，通過蘇寧易購可以推動蘇寧整體渠道的價格更加簡單、透明。我們認為，也會促進實體店面的變革，如全國統一、明碼實價。
李強強：蘇寧易購很大一部分產品會比蘇寧實體店便宜，會影響實體店的發展嗎？蘇寧怎么來平衡線上和線下這兩個市場？
孫為民：現在討論網上價格比實體店面便宜，還沒有現實意義。對于電子商務企業來說，在普遍沒有實現盈利情況下的價格便宜，要么是投資者補貼消費者，寄希望消費者產生路徑依賴，要么是經營者把廣告費轉化成促銷費，寄希望消費者產生品牌忠誠度。隨著時間的推移、競爭的加劇，這兩點都是不靠譜的。
很多投資機構在電子商務方面談得最多的是怎么用廣告“燒品牌”，但是等熱情退卻、回歸到零售本質時會發現，投資者投入的資金和收益不對稱。不管是實體零售還是電子商務，都應該比成本和效率，看看誰真的更有優勢。蘇寧易購在電子商務上會進行大投入，但肯定會是實實在在的投入，而不是刻意燒錢追求知名度。
李強強：你曾說過蘇寧易購的大部分銷量來自電器，這恐怕算不上是蘇寧易購的成功。對蘇寧電器的依賴度過高，對蘇寧易購來說未必是好消息。
孫為民：2010年我國社會商品零售總額是15萬億元，家電產品1萬多億元，約占7%～8%。蘇寧實體店面是在不到10%的國內零售市場里發展，蘇寧易購則是在國內90%的零售市場發展，同時它比實體店輻射范圍更廣。蘇寧易購的經營要超電器化，帶動蘇寧電器去電器化。
上線以來，蘇寧易購表現很好，但離我們的目標——再造一個蘇寧仍有差距。為此，今年我們在不同方面對蘇寧易購加大投入：我們在充實人力資源，挑選骨干中堅力量加入易購；我們還在進行供應鏈和產品整合。另外，很重要的一點是，我們在加大對蘇寧易購自身的物流體系建設，同時，提升研發能力，以使信息系統迅速升級。
李強強：京東商城有自己的財團大把砸錢，蘇寧怕價格戰嗎？
孫為民：蘇寧生就在充分競爭的市場行業，價格競爭是企業的常態環境。對于價格競爭，我們每時每刻想的是怎么應對的問題。面對電子商務領域的價格競爭，不需要討論要不要的問題，企業不能跟市場講道理，等把道理講清了，企業也沒了。蘇寧的發展是一個由實到虛的過程，渠道網絡、物流體系和品牌建設同步發展，隨著蘇寧易購的上線，前期物流投入、服務投入以及品牌效力，都會發生疊加效應。所以面對互聯網行業的價格競爭，我們更有信心，競爭會讓蘇寧易購優勢更加凸顯。
李強強：蘇寧易購下一步的挑戰是什么？你最怕誰？
孫為民：蘇寧易購未來的任務聚焦在三方面，第一，是建立蘇寧易購自己的店面平臺，網店容易開、開好卻不容易，面對市場可以一店抵千店，面對顧客就得一人一個店。第二，建立全品類商品、全國覆蓋的物流配送體系，蘇寧易購可以借力蘇寧已有的大件物流、骨干物流，要做自己的毛細物流。第三，建立非家電產品的供應鏈體系，要讓更多品類的供應商了解蘇寧易購，建立協同供應鏈。
我們要做的這些事，是計劃要做到百億元、千億元，甚至是萬億元規模，這與我們現有的人員班底不匹配。為此，我們再造一個蘇寧易購的總部，建筑面積20萬平方米，可容納2萬人辦公。一方面我們堅持大規模校園招聘，另一方面外部引進，僅合作的獵頭公司就有十來家。此外，我們還在與IBM等外部公司合作，建開放平臺、業務外包、研究互聯網底層搜索技術。
蘇寧易購的電商基因
李強強：我個人理解，很多企業在向新興產業轉型，但轉型比較困難。比如聯想從1999年就開始做FM365，最后以失敗告終。你認為傳統產業向新興產業轉型，最大的阻力來自于哪里？
孫為民：沒有始終如一的百年企業，唯有與時俱進的百年品牌。企業不適應行業的轉型要被淘汰，不適應顧客的需求要被拋棄。立足行業、立足市場，不分傳統企業還是現代企業，都要用更有效的手段來運營和管理企業。
信息技術從二戰后開始深入發展，從最初的大型計算機，到個人電腦，隨著互聯網的發展，網絡電腦又回到大型計算機和服務器時代。信息技術的進步不是信息產業自身的事情，而是所有產業，包括零售行業都應該使用的工具。
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本文標題：蘇寧孫為民：蘇寧易購對蘇寧是新的挑戰
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