顧建興
TechWeb編輯推薦：2011年8月31日，顧建興正式離開新蛋中國，他的新浪微博名也從“新蛋顧建興”改成了“新生顧建興”。
“我做了很多人想做而未做、甚至不敢做的事，很享受這個過程。結果是注定的，沒有成功也沒有失敗，沒有失敗也就沒有東山再起一說。”這是顧建興的其中一條回復，能反映當時他的感受。
2011年底，在撰寫《新蛋制造：電商黃埔軍校啟示錄》時，記者曾試圖聯(lián)系這位昔日的新蛋中國的掌門人，但因時間問題未能如愿采訪。幾個月后，《天下網商·經理人》終于約到了顧建興，他從另一個角度詮釋了新蛋和中國電商。
加盟新蛋為本土化
《天下網商·經理人》：請簡單介紹下你的職業(yè)經歷。
顧建興：1984年，我從上海師范大學畢業(yè)，做了九年教師。1993年成為職業(yè)教育研究人員，研究過程中對企業(yè)管理感興趣。1997年，因為我在職業(yè)教育和技術培訓方面的能力，加盟了上海航空從事人力資源的開發(fā)和管理工作，并逐步介入企業(yè)管理的研究和實踐。2000年過后，正式脫離人事工作，進入上海某大型國企旗下的橋梁建設公司，分管預算、采購、合同等，開始了企業(yè)的管理實踐。
《天下網商·經理人》：從之前的職業(yè)經歷看，你既沒有傳統(tǒng)零售經驗，也沒有互聯(lián)網背景，為什么會加入新蛋？
顧建興：2010年3月，我的創(chuàng)業(yè)項目由于多方面的原因被暫時擱置。正巧，經過朋友介紹，在上海華山路上的一家西餐廳，第一次見到新蛋的當家人張法俊，和他聊了4個小時。
他簡單地描述了新蛋中國的處境，抱怨新蛋在中國發(fā)展不順利，中國員工難以管理——他認為所有一切都是沒有本土化導致的。在這點上我們達成了共識，我進一步細化了本土化的內涵：本土化的戰(zhàn)略、本土化的人才、本土化的思維。
當時，一位知名的臺籍IT人士在新蛋工作五個月后離開了，而且原因不明。2008年，這個公司開始從臺灣或者是從美國新蛋借調高管，雖然這些高管有其長處，但整體上差強人意，最后都陸續(xù)離職。新蛋急于找到一個熟知中國企業(yè)管理的人，一個能迅速穩(wěn)定和掌控局面的人，這是當時的初衷。所以我理解，張法俊當時不在意有無電商經驗，而更在意是否能順利地實施本土化。
《天下網商·經理人》：具體上任日期是？
顧建興：4月6日。4月6日我正式到新蛋中國做顧問，用一個月時間調研、聊天、查資料，寫了一份報告，提出了對新蛋中國組織架構、人力資源和企業(yè)戰(zhàn)略三方面的調整優(yōu)化的建議。6月8日，正式任命我為新蛋中國的執(zhí)行副總經理。
需要說明的是，外界一直稱我為新蛋網CEO，其實這個說法不確切。一是中國新蛋網只設總經理沒有CEO；二是中國新蛋網僅僅是新蛋集團中國區(qū)的一個主要業(yè)務部門。新蛋中國區(qū)下轄中國新蛋網、奧碩物流、新蛋軟件和三家新蛋技術公司，合計有六家全資子公司。2010年11月新蛋網總經理鄒果慶辭職后，我被要求兼任新蛋網總經理。
《天下網商·經理人》：在你看來，新蛋的優(yōu)勢是什么？
顧建興：我的理解是三方面：一是對電子商務有一定的理解，無論是中國還是美國，比一般新上馬的公司要清楚得多；二是已經建立了比較有效的運營體系。據(jù)說國內不少B2C公司復制或部分復制了新蛋的運營體系，也就是說B2C這臺機器是怎么轉的，如果果真如此，那么新蛋對中國電子商務的發(fā)展是有貢獻的；三是新蛋的IT系統(tǒng)，有著獨到的技術和運維邏輯，不能說最先進，但是至少是比較成熟的，畢竟新蛋這么多年的運營，系統(tǒng)邏輯已經都想明白了。
管理新蛋變革文化
《天下網商·經理人》：你加入新蛋后，對新蛋做了哪些調整？
顧建興：入職初期主要做了四件事：第一，砍掉其次，可以趁中國B2C市場大公司要上新系統(tǒng)，發(fā)展中公司要換系統(tǒng)時，手握訂單賺現(xiàn)錢，給新蛋網發(fā)展的空間；最后，當中等規(guī)模以上的公司用新蛋的系統(tǒng)，這為將來企業(yè)并購埋下了伏筆，一旦五年后有些公司玩不下去了，(收購后)品類又正好補充新蛋網，信息、系統(tǒng)、客流都可以馬上對接，比亞馬遜收購小網商的成本低得多。這是更深的戰(zhàn)略考量，多數(shù)人在當時是想不清楚的。
目前中國未來的幾家大型電商公司已確認用新蛋開發(fā)的系統(tǒng)，如果堅持下去，新蛋軟件應該有很好的前景。
第四，組織機構尤其是中國區(qū)總部的組織機構大幅度簡化。對組織機構的職責和權限進行了重新界定。組織機構的優(yōu)化主要是解決效率問題。對中國區(qū)總部和下屬公司的權限進行了重新劃分，主要的目的就是“放權”。
我經常聽高管抱怨中下層管理人員不肯“擔當”，而我認為不肯擔當?shù)闹饕蚴巧霞壈严录壍呢熑味及鼣埩耍举|是不信任。久而久之員工就產生了依賴，于是形成了習慣性的扯皮，一件很簡單的事可以用郵件來來去去相互扯上大半天。
所以放權不僅僅是理順管理體系，最重要的目的是讓每個人的責權利實現(xiàn)對等，把有能力的人用起來，讓每個人忙起來。對公司而言，能夠解決問題的就是人才，必須發(fā)揮本土管理人員的積極性，關注本土管理人員的培養(yǎng)。
組織機構的變革與企業(yè)文化的變革是相輔相成的，當然這種變革必然會觸及即得利益者的權益，有些人會覺得很不舒服。但對我來說，不變革是死路一條，所以有充分的思想準備。
《天下網商·經理人》：如果要給新蛋的經歷打分，會是幾分？
顧建興：80分。為什么要扣除20分？首先是介入新蛋網太晚，要減10分。2010年4月起做了兩個月的顧問，期間心有旁騖，因為我不知道自己什么時候會離開并重新開始自己的業(yè)務。6月，陰差陽錯，擔任了中國區(qū)的負責人，但主要的精力放在總部的治理上，包括處理若干個歷史遺留的老大難問題。
2010年6月到10月，由于精力不夠，不大管中國新蛋網的事，中國新蛋網發(fā)生了一些事情，包括幾個核心PMD的離職和被挖角，沒引起警惕。直到10月份，逐步介入中蛋網的事務，掩蓋在下面的問題慢慢開始暴露，例如二手品庫存、存貨周轉率、缺貨率、人事紛爭等等。本來一個個小問題出手快點的話，解決的成本會低一些，但錯過了機會并堆積在一起這就成了大問題。好在后來的處理大多還是比較得當?shù)模行┦卤坏⒄`了。
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本文標題：原新蛋中國CEO顧建興：電商軍校是傳說
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