我不如錢伯斯。我不僅傾聽客戶聲音不夠，而且連聽髙級(jí)干部的聲音也不夠，更不要說員工的聲音啰!雖然我不斷號(hào)召以客戶為中心，但常常有主觀臆斷。盡管我和錢伯斯是好朋友，但又真正理解他的優(yōu)點(diǎn)有多少呢?——仼正非

    任老板，需要特么謙虛麼?!當(dāng)哪天您把思科(Cisco)玩完的時(shí)候，錢伯斯還會(huì)跟您做朋友麼?(壞笑!)

    附：《華為的宿敵思科，誕生愛情土壤中的技術(shù)之花》

    起步誕生，愛情土壤中的技術(shù)之花

    思科的誕生充滿了浪漫的色彩。1984年，斯坦福大學(xué)的萊恩·博薩克和桑迪·勒納相戀，但是受到網(wǎng)絡(luò)的限制使他們不能互發(fā)電子郵件。在愛情的催動(dòng)下，萊恩和同事開發(fā)出了能夠連通不同網(wǎng)絡(luò)的路由器。為了推廣這項(xiàng)發(fā)明，萊恩夫婦創(chuàng)建了思科。

    剛起步的思科異常艱辛，產(chǎn)品靠手工組裝，然后通過朋友關(guān)系銷售。但是，產(chǎn)品的銷路還是逐漸拓寬，而此時(shí)思科面臨了資金的問題。1987年，萊恩和桑迪夫婦拿到了瓦倫丁的紅杉投資公司注入的第一筆風(fēng)險(xiǎn)投資，這是思科的一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)。瓦倫丁利用投資關(guān)系主政思科之后，開始引入職業(yè)經(jīng)理人，其中包括第一任CEO約翰·莫里奇。

    莫里奇是思科早期發(fā)展的潤滑劑。1988年他擔(dān)任CEO之后，制定了思科上市計(jì)劃，以緩解思科高管的長期內(nèi)斗。1990年，思科在納斯達(dá)克上市。同時(shí)，莫里奇也開始建立一種節(jié)儉的企業(yè)文化，這對于剛起步的公司而言，至關(guān)重要。1991年，在高管的巨大壓力下，萊恩和桑迪夫婦離開了思科，從此結(jié)束了思科的內(nèi)斗，莫里奇完成了他在思科的歷史使命。這時(shí)，莫里奇也尋找到了自己的接班人——約翰·錢伯斯。

    “以互聯(lián)網(wǎng)速度”的高速發(fā)展時(shí)期

    1991年，錢伯斯以副總裁的身份加入思科，并于1995年，正式從莫里奇手中接掌思科。此時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)正面臨著質(zhì)的飛躍。1996年，美國制定了NGI計(jì)劃，建設(shè)“信息高速公路”，支持互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的研究，全球其他國家也開始了高速互聯(lián)網(wǎng)研究，互聯(lián)網(wǎng)迅速的普及。

    面對著瘋狂膨脹的市場和高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)合在IBM和王安電腦公司的經(jīng)歷，錢伯斯制定了思科獨(dú)特的發(fā)展道路：走客戶導(dǎo)向路線，而不是技術(shù)路線。為了滿足客戶的需求，錢伯斯用收購?fù)苿?dòng)思科發(fā)展，瘋狂收購以滿足客戶需要，把思科從一個(gè)銷售單一路由器的小公司變成了一個(gè)提供完全解決方案的巨頭。同時(shí)，錢伯斯還建立了思科的十二點(diǎn)企業(yè)文化。在錢伯斯的帶領(lǐng)下，思科在短短的幾年間迅速壯大，一度成為世界上市值最高的公司，與微軟、英特爾并稱為“三巨頭”。

    戰(zhàn)略調(diào)整期，在危機(jī)考驗(yàn)中回歸技術(shù)核心

    2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫崩潰，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)陷入一片黑暗，股票下滑，網(wǎng)絡(luò)公司大量倒閉。面對危機(jī)的思科開始解決危機(jī)中暴露出來的問題。首先，思科調(diào)整了自己的發(fā)展戰(zhàn)略，從“四輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略調(diào)整為產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略，迅速收縮產(chǎn)品線，集中資源打造核心產(chǎn)品和能力;第二，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，將多事業(yè)部制調(diào)整為基于技術(shù)部的工程結(jié)構(gòu)和市場推進(jìn)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)集權(quán)程度，消除內(nèi)部消耗，關(guān)注高增長業(yè)務(wù)和市場;第三，重新定義供應(yīng)鏈，削減大量供應(yīng)商，精簡經(jīng)銷商和代理商;第四，苦練內(nèi)功，加強(qiáng)員工培訓(xùn)和IT架構(gòu)的建設(shè)。這些舉措幫助思科擺脫了危機(jī)，重新回到了行業(yè)領(lǐng)袖的位置。

    全面擴(kuò)張期，基于技術(shù)擴(kuò)張，重建網(wǎng)絡(luò)帝國

    雖然通過產(chǎn)品“突破”戰(zhàn)略從危機(jī)中走了出來，但是剛剛恢復(fù)的思科卻又不得不面對大批強(qiáng)大的競爭對手的沖擊。網(wǎng)絡(luò)泡沫后，思科先后進(jìn)入了企業(yè)電話系統(tǒng)、針對個(gè)人用戶的網(wǎng)絡(luò)及電話設(shè)備，以及為電信運(yùn)營商提供價(jià)值不菲的路由器。然而，在各個(gè)細(xì)分市場中，競爭對手都具有很強(qiáng)的競爭力，他們在思科漫長的產(chǎn)品線上攻擊思科。為了維持優(yōu)勢，轉(zhuǎn)變競爭態(tài)勢，思科開始轉(zhuǎn)變競爭方式，變零散的大面積競爭為向客戶提供一個(gè)融入了多種綜合性創(chuàng)新技術(shù)的基礎(chǔ)平臺(tái)。同時(shí)，鑒于傳統(tǒng)市場已經(jīng)成熟，競爭強(qiáng)度太大，思科開始憑借IP路由器和IP交換機(jī)開拓“藍(lán)海”市場。針對不同的市場，思科不斷培養(yǎng)著細(xì)分市場的新產(chǎn)品和競爭能力，通過收購和長期投資形成了與競爭對手抗衡的產(chǎn)品和能力。

    思科的上帝

    思科的一個(gè)核心價(jià)值觀就是客戶至上。思科的第一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)投資者唐·瓦倫丁指出，思科公司區(qū)別于其他公司的一個(gè)重要特征就是思科的企業(yè)文化中強(qiáng)調(diào)“對于客戶承諾的本質(zhì)和深度。思科培養(yǎng)了一種非常嫻熟的傾聽技巧。如果你曾經(jīng)身處于IBM式的管理體制中，你就會(huì)注意到管理層的人在他們的辦公室中都有一個(gè)標(biāo)語：‘思考’。但是，那是你在抽象的情況下一個(gè)人所做的事情。更重要的是，你要進(jìn)行互動(dòng)式的傾聽，需要有其他人的參與。因此，思科的基石是發(fā)展一種具有廣泛綜合性的傾聽能力”。經(jīng)歷了IBM和王安電腦公司失敗的錢伯斯認(rèn)為，“使公司陷入困境的兩個(gè)主要原因，一個(gè)是遠(yuǎn)離客戶，另一個(gè)是遠(yuǎn)離員工。”所以在他執(zhí)掌思科公司之后狠抓客戶和市場，極力強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)意識(shí)。為了將客戶至上這個(gè)觀點(diǎn)深入扎根在思科的文化當(dāng)中，錢伯斯身體力行，成為思科的客戶服務(wù)模范先生。擔(dān)任CEO后的第一次董事會(huì)，錢伯斯遲到了20分鐘，因?yàn)樗�在電話中為一個(gè)客戶排憂解難;10年來，錢伯斯已經(jīng)會(huì)見了上萬名客戶，他會(huì)把私人電話號(hào)碼告訴客戶，并鼓勵(lì)他們有困難時(shí)打這個(gè)電話;每天晚上，他都會(huì)查看思科在全球10萬個(gè)客戶中的20個(gè)最重要的客戶的銷售情況，并迅速處理麻煩。不僅身體力行，錢伯斯還要求所有員工將客戶滿意度擺在工作的首位，并將每個(gè)員工的收入同客戶的滿意度相掛鉤。每年思科公司都要在客戶中做廣泛調(diào)查，從思科公司的產(chǎn)品質(zhì)量到服務(wù)質(zhì)量，總計(jì)60多個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)，而服務(wù)質(zhì)量這一組的指標(biāo)是專門針對與客戶打交道的市場人員，以5分制計(jì)算，也就是說，如果客戶完全滿意，則各項(xiàng)平均分為滿分5分。如果某個(gè)市場人員的分?jǐn)?shù)提高了，那么他就會(huì)得到一筆較為豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。但如果他的成績下降了，那么錢伯斯就會(huì)從他應(yīng)該得到的資金里面毫不留情地拿掉一大筆。就是如此簡單的制度，卻大大提高了思科的客戶服務(wù)質(zhì)量。1996年表示完全滿意的客戶比例就從1995年的81%大幅提升到85%。在思科每一個(gè)員工的胸牌上，你都能看到一個(gè)下一年度客戶滿意度需要達(dá)到的指標(biāo)。對于思科的員工來說，這是比完成銷售額還要重要的事情。

    思科始終堅(jiān)持的以客戶為中心，沒有什么比客戶成功更重要的，公司按照客戶的需求調(diào)整技術(shù)的方向，在10年的時(shí)間里改變了7次方向，客戶轉(zhuǎn)向什么樣的技術(shù)和產(chǎn)品需求，思科也跟著改變，思科從一個(gè)單一生產(chǎn)路由器的公司迅速發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)25類網(wǎng)絡(luò)通信設(shè)備的公司，銷售額從7000萬美元迅速飆升為180億美元。思科擁有一支高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，高效成功地滿足客戶的需求，并延伸了原來的目標(biāo)：“做那些被別人認(rèn)為是不可能的事情”。

    與上帝溝通

    思科的一個(gè)信條就是客戶是最重要的創(chuàng)新源泉，在思科看來，如果產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)不能滿足客戶的真正需求，這個(gè)產(chǎn)品就毫無價(jià)值。為了保證在實(shí)際運(yùn)作中貫徹這一理念，思科公司非常重視與客戶的交流，并建立了一套完善的機(jī)制予以保障。思科在不同技術(shù)領(lǐng)域設(shè)立了20多個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)在各區(qū)域都有固定的工程師與之聯(lián)系，他們每月會(huì)召開一次集體的電話會(huì)議，以定期從區(qū)域那里獲取客戶的信息。這些研發(fā)團(tuán)隊(duì)每個(gè)季度還要與相關(guān)客戶一起召開技術(shù)咨詢會(huì)，傾聽他們的直接建議。此外，思科的研發(fā)團(tuán)隊(duì)每兩個(gè)財(cái)季會(huì)在總部召開技術(shù)會(huì)議，來自全球不同區(qū)域的工程師會(huì)集中提交基于客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新提案，在充分交換意見后，研發(fā)團(tuán)隊(duì)會(huì)對不同技術(shù)領(lǐng)域優(yōu)先考慮的前10項(xiàng)提案進(jìn)行可行性研究，然后再立項(xiàng)開發(fā)。思科端到端方式的實(shí)施就是思科以客戶為中心、聽取客戶意見的結(jié)果，它把影像、數(shù)據(jù)和聲音都集中在自己的產(chǎn)品上，從而思科的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備可以為客戶提供一站式服務(wù)。同時(shí)，盡力讓自己發(fā)展為一家電子化公司的戰(zhàn)略成為思科企業(yè)文化的一個(gè)關(guān)鍵部分。不同于當(dāng)時(shí)其他企業(yè)建立的“信息堆積”網(wǎng)站，思科創(chuàng)造了一個(gè)能在網(wǎng)上處理實(shí)際業(yè)務(wù)的網(wǎng)站。這一舉動(dòng)超越了“空洞的”網(wǎng)站，具有真正的革命意義。而此后思科通過業(yè)務(wù)運(yùn)營中的客戶服務(wù)自動(dòng)化等等舉措，一步步實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的電子化。很少有企業(yè)像思科公司這樣在創(chuàng)新的過程中如此重視客戶。而且，這種重視并不僅僅局限于了解客戶所需要的產(chǎn)品，征詢客戶對于產(chǎn)品研發(fā)的意見與客戶交流也是思科重視客戶的重要表現(xiàn)。思科每半年都會(huì)和客戶進(jìn)行一次面對面的溝通，向客戶展示思科基于他們的意見所做的工作，并跟客戶探討方向是否正確。事實(shí)證明，這是思科成功的基礎(chǔ)。思科系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)技術(shù)市場開發(fā)的副總裁John Bruno認(rèn)為，交流是一切的核心，通過溝通保障機(jī)制，可以及時(shí)了解客戶的真正需求并把握正確的方向。