2011年，阿里巴巴董事局主席的日子并不好過(guò)，但他一直沒(méi)停歇讓阿里巴巴保持“奪命”狂奔的能力。“大阿里”和“分拆”讓這家企業(yè)重獲小公司的靈活身手。

　　“我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開(kāi)展的一切活動(dòng)。” 雷富禮在他的新書(shū)《游戲顛覆者》中這樣寫(xiě)道。自2000年被甄選為寶潔總裁兼首席執(zhí)行官之后，雷富禮帶領(lǐng)下的寶潔的銷(xiāo)量幾乎翻倍，達(dá)到760億美元，集團(tuán)下屬年銷(xiāo)售額達(dá)到或者超過(guò)10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過(guò)2000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15大公司之列。

　　“讓創(chuàng)新融入寶潔”，上任后雷富禮帶領(lǐng)寶潔走上了一條追求內(nèi)生性增長(zhǎng)的全新道路。大企業(yè)創(chuàng)新難是個(gè)世界性命題，而這本書(shū)則打破了刻板的陳見(jiàn)，闡述大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿(mǎn)創(chuàng)新與活力。雷富禮的闡述是大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴(lài)以冒險(xiǎn)的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新。同時(shí)如何避免因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者對(duì)改變的強(qiáng)大抵觸，以及缺乏創(chuàng)新型增長(zhǎng)的流程。

　　“你未來(lái)的機(jī)會(huì)能不能保持像小公司一樣這么靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶(hù)新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。”這是在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間保持中國(guó)領(lǐng)先地位的創(chuàng)始人的焦慮。而這也是相當(dāng)一部分中國(guó)企業(yè)家的焦慮，畢竟不是每個(gè)大公司的負(fù)責(zé)人都像雷富禮那樣飽含大公司創(chuàng)新的經(jīng)驗(yàn)。

　　馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長(zhǎng)得太快了，而且會(huì)越來(lái)越快。這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儚臎](méi)運(yùn)營(yíng)過(guò)這么大的公司。我不喜歡‘帝國(guó)’這個(gè)說(shuō)法，我相信‘生態(tài)系統(tǒng)’，所以我們把淘寶拆分成4個(gè)部分。變成更小一些的公司，可以給其他競(jìng)爭(zhēng)者以機(jī)會(huì)。如果十年后，我們還是非常大，我還會(huì)再拆成3個(gè)部分。我要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣。”

　　來(lái)看看更多企業(yè)的做法。搜狐、新浪這兩家老牌互聯(lián)網(wǎng)公司在十余年的征程中不斷拓展業(yè)務(wù)，一個(gè)靠矩陣站穩(wěn)腳跟，一個(gè)靠名震天下。傳統(tǒng)企業(yè)中，在打印機(jī)耗材領(lǐng)域穩(wěn)坐全球頭把交椅的賽納科技，則選擇繼續(xù)在產(chǎn)業(yè)鏈上延伸，打破國(guó)際上十余年的堅(jiān)冰，成功研發(fā)激光打印機(jī)，爭(zhēng)取到大把的呼吸和上升空間。

　　大公司創(chuàng)新是個(gè)永恒的命題，創(chuàng)新無(wú)非分為三類(lèi)：第一類(lèi)是產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新；第二類(lèi)是整個(gè)企業(yè)運(yùn)營(yíng)體系上的創(chuàng)新以及提高效率；第三類(lèi)其實(shí)是最核心的，也是最根本的，就是商業(yè)模式和管理體系上的創(chuàng)新。在瞬息萬(wàn)變的當(dāng)下，能否隨時(shí)順應(yīng)形勢(shì)進(jìn)行靈活調(diào)整，決定了一家大公司能走多遠(yuǎn)。

　　“你能不能保持像小公司一樣靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶(hù)新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的。”這是騰訊創(chuàng)始人馬化騰想讓員工時(shí)刻記住的。

　　預(yù)防“大公司病”

　　創(chuàng)新的源頭是企業(yè)家本身

　　文章開(kāi)頭雷富禮的那句話，說(shuō)明了“CEO必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官）”的道理，創(chuàng)新不只是通過(guò)頭腦風(fēng)暴提出創(chuàng)意，還必須成為業(yè)務(wù)單元管理者們具體的、便于付諸行動(dòng)的日常工作的一部分。

　　韓健，美國(guó)HudsonAlpha研究院研究員。他在多個(gè)大公司工作過(guò)，對(duì)大公司創(chuàng)新也深有體會(huì)：大公司創(chuàng)新難，原因就是大公司的這些管理者們把創(chuàng)新的任務(wù)交給下面的人去完成，而不是去雇用有創(chuàng)新激情的人然后放手讓他們?nèi)プ觥Ｖ辽伲�管理層要讓參與創(chuàng)新的人員感到創(chuàng)新的興奮、熱情、責(zé)任和滿(mǎn)足。對(duì)創(chuàng)業(yè)型的中小公司來(lái)說(shuō)，這一點(diǎn)就比較容易辦到。小公司創(chuàng)新多是因?yàn)樗麄兊膭?chuàng)新源動(dòng)力來(lái)源于內(nèi)在因素，而不是外界壓力。

　　在與360那次眾人皆知的“戰(zhàn)役”后，馬化騰給所有員工發(fā)了一封信，信中寫(xiě)道：也許有人認(rèn)為，騰訊公司正在經(jīng)歷有史以來(lái)最危險(xiǎn)的挑戰(zhàn)。但我想說(shuō)的是，真正的危機(jī)從來(lái)不會(huì)從外部襲來(lái)。只有當(dāng)我們漠視用戶(hù)體驗(yàn)時(shí)，才會(huì)遇到真正的危機(jī)。只有當(dāng)有一天騰訊丟掉了兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇為用戶(hù)服務(wù)的文化的時(shí)候，這才是真正的災(zāi)難。

　　作為一家曾經(jīng)高速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在今年3月市值被百度超過(guò)之前，騰訊自2006年開(kāi)始，連續(xù)5年一直穩(wěn)拿中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值最大的頭銜。而記者查閱騰訊近年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然騰訊運(yùn)營(yíng)著全球最大的服務(wù)QQ，擁有逾7億個(gè)注冊(cè)用戶(hù)，且騰訊除了有QQ，還有瀏覽器、安全衛(wèi)士等一系列軟件，但今年，騰訊的收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)明顯放緩已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。

　　騰訊自上而下的變革正廣泛展開(kāi)。4月初的西湖風(fēng)平浪靜，前雅虎中國(guó)總裁（微博）、易凱資本CEO王冉等十多人坐在船艙里，他們是應(yīng)騰訊之邀專(zhuān)程來(lái)參加一個(gè)名為“診斷騰訊”的論壇，討論的核心內(nèi)容就是如何幫助騰訊更加了解自己，擺脫令人擔(dān)心的局面。

　　類(lèi)似的論壇舉辦了10場(chǎng)，受邀的人達(dá)100余人左右，都是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)、媒體、投資、咨詢(xún)、法律等領(lǐng)域的資深人士，甚至包括來(lái)自阿里巴巴、AOL等知名互聯(lián)網(wǎng)公司的高管。

　　“通過(guò)這個(gè)活動(dòng)，我們自己感覺(jué)好像被照了一次X光一樣。”騰訊公司總裁如此評(píng)價(jià)“診斷騰訊”系列活動(dòng)。騰訊決定開(kāi)放，但這種心態(tài)和能力不是與生俱來(lái)的，合作伙伴向騰訊抱怨：你們的平臺(tái)太多了，沒(méi)法談，一談就是對(duì)著七八個(gè)部門(mén)，而且好像口徑不太一致。騰訊現(xiàn)在正在緊鑼密鼓地進(jìn)行各個(gè)品牌之間、組織架構(gòu)上接口的統(tǒng)一，希望未來(lái)能夠?qū)崿F(xiàn)全網(wǎng)接通。

　　騰訊在過(guò)去的半年之內(nèi)，進(jìn)行了大量的內(nèi)部溝通和交流，讓騰訊人從心態(tài)上面、組織上面，甚至是戰(zhàn)略方面，都跟開(kāi)放平臺(tái)進(jìn)行接軌。

　　韓健在和某位CEO進(jìn)行溝通時(shí)，這位CEO表示要提升技術(shù)，并且說(shuō)：“我們有世界一流的工程師，團(tuán)隊(duì)在瑞士，已經(jīng)給我們研發(fā)出了QiaCube、QiaSymphany等儀器平臺(tái)，這個(gè)任務(wù)交給他們。”可是談何容易？和這些工程師們聯(lián)系開(kāi)個(gè)會(huì)就需要兩個(gè)月的時(shí)間！何況研發(fā)產(chǎn)品？?jī)蓚�(gè)月，在小公司里面可以解決多少問(wèn)題？在走廊上和工程師的隨時(shí)交流就把問(wèn)題解決了。

　　金蝶集團(tuán)助理總裁遲勇在談到大企業(yè)創(chuàng)新時(shí)表示，大企業(yè)如果沒(méi)有微創(chuàng)新容易出現(xiàn)大企業(yè)病，核心是有沒(méi)有為創(chuàng)新的運(yùn)營(yíng)體系，有不斷的微創(chuàng)新，有主動(dòng)性就可能領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手半步，從而帶來(lái)盈利能力的提升，使得自己不患上大企業(yè)病。

　　馬化騰每天向同事們傳達(dá)的是，一定要把心態(tài)壓下來(lái)，在具體的業(yè)務(wù)上，只有用小公司的思考方式才能靈活地捕捉到對(duì)用戶(hù)體驗(yàn)的高度重視和極致的追求。

　　“12年來(lái)，我最深刻的體會(huì)是，騰訊從來(lái)沒(méi)有哪一天可以高枕無(wú)憂，每一個(gè)時(shí)刻都可能是最危險(xiǎn)的時(shí)刻。12年來(lái)，我們每天都如履薄冰，始終擔(dān)心某個(gè)疏漏隨時(shí)會(huì)給我們致命一擊，始終擔(dān)心用戶(hù)會(huì)拋棄我們。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰每天都在不斷的焦慮中度過(guò)，也只有創(chuàng)始人時(shí)刻思索著創(chuàng)新和變革，才會(huì)盡量防止公司染上大企業(yè)病。

　　在關(guān)注產(chǎn)品上，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)領(lǐng)袖估計(jì)沒(méi)有人比馬化騰更有名，關(guān)于這方面的段子特別多，據(jù)說(shuō)他半夜看到產(chǎn)品缺陷，會(huì)當(dāng)即拿起電話“罵人”。一度有業(yè)界評(píng)論說(shuō)，騰訊在新業(yè)務(wù)上會(huì)不會(huì)成功，很大程度上要看Pony（馬化騰的英文名）花多少精力。

　　在《游戲顛覆者》一書(shū)中，雷富禮強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新是企業(yè)的一切——?jiǎng)?chuàng)新是目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、崇高使命和價(jià)值觀，可能還有更多。騰訊的創(chuàng)新則是從對(duì)業(yè)務(wù)的大包大攬中走出來(lái)，從閉合變成敞開(kāi)胸襟，從大公司的桎梏轉(zhuǎn)向引入更多靈活小公司的朝氣。

　　“我希望通過(guò)剛才的開(kāi)放平臺(tái)和所有的合作伙伴一起，能夠再造一個(gè)騰訊。”騰訊創(chuàng)始人馬化騰在開(kāi)放大會(huì)上大聲宣稱(chēng)。騰訊的夢(mèng)想是希望能夠成為一個(gè)最大、最成功的開(kāi)放平臺(tái)，他們希望將來(lái)能為所有合作伙伴，尤其是中國(guó)的合作伙伴創(chuàng)造200億的價(jià)值。

　　大企業(yè)有兩種：有像GE這樣多元化的，跨地域的，復(fù)雜之極；也有像蘋(píng)果這樣僅憑簡(jiǎn)單的幾款產(chǎn)品，就能成為全球第一大市值的公司。公司的裂變只是一種形式，目的是引領(lǐng)公司產(chǎn)生創(chuàng)新的機(jī)制和創(chuàng)新的結(jié)果。在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中，誰(shuí)能保持小公司般的靈活和機(jī)警，才能獲取對(duì)市場(chǎng)深刻的洞察，對(duì)未來(lái)有遠(yuǎn)見(jiàn)的設(shè)計(jì)，對(duì)創(chuàng)新的深刻認(rèn)識(shí)，從而能讓企業(yè)智戰(zhàn)未來(lái)。

　　推薦閱讀

　　阿里巴巴和雅虎的“羅曼史”

>>>詳細(xì)閱讀

本文標(biāo)題：2011最公司：阿里巴巴的煩惱 百度引眾怒

地址：http://www.sdlzkt.com/a/b2b/20120211/29772.html

 1/2    1  2 下一頁(yè)