張勇團隊關于天貓平臺發展和運營方式的三個思考。
1 阿里巴巴一直有個口號是客戶第一，但是在這個平臺上，客戶里面有買家也有賣家，還有合作伙伴。究竟哪個客戶第一？
“對天貓而言，買家非常重要，但對買家服務的前提，是把賣家服務好。因為對買家的很多服務，不是由我們來完成，而要通過賣家來實現。所以你要讓商家具備更好的服務能力，制定更好的服務規范，最終才能把消費者服務好。”張勇說。
2 除了流量之外，天貓還能帶給這些商家什么？
張勇的答案是“服務體系和商家培訓體系”。“某種意義上說我們不是B2C，而是服務于專業B2C的服務提供商。那你是否具備服務能力？”他自問道。
“單純比拼價格一定會弱化服務的附加值。但現在只是把貨輸入到這個平臺還不夠，交易完成后還有服務的問題。商家如果不能提供，我的共享平臺可以提供給你，而且還是第三方。這樣一個鏈條就串起來了。”天貓電器城的負責人滿樓說。
滿樓描畫的圖景是，由天貓來整合社會化的資源，整合完成之后，商家可以來選擇是否使用，或者使用怎樣的服務，“我可以選擇不提供這樣的服務，因為我覺得很麻煩；但是有人說我為了提升競爭力我就愿意提供。整個服務可以分出不同片段和層次出來。”而天貓要做的，則是在建立完這個服務體系之后，“用服務標準去引導整個上游商家不斷拔高自己的服務能力。”
他們還嘗試將自己收集到的互聯網數據傳遞給品牌商和制造商，以便使制造商能夠更好滿足來自互聯網上的購物需求。這個想法并不創新，他們能做的是：去實現。
“我們做過空調的團購、液晶電視的團購，都是先收集需求，然后把需求數據傳導到生產線。”滿樓說，“整個過程是，消費者需求信息傳遞到平臺，平臺整合之后傳遞給廠商，廠商15天內批量生產，然后運輸到我們的物流體系，發貨給消費者。”
3 運營流量的能力有沒有達到這個平臺和生態圈的要求？
“流量代表著需求，而供給則是符合需求期望的商品和服務。”張勇稱。因此，所謂流量運營，就是“供需匹配的關系”。而在天貓內部，“如何使流量匹配”也代替了之前經常會講到或被問到的“如何分配流量”。
2011年在內部討論時，他們提出要做“有厚度的B2C交易平臺”，以此來區分于淘寶網的廣度。“不是靠商品的海洋來完成，一定是有相對而言的有效邊界的。如果太寬的話，貌似是給消費者很多選擇，實際上是給他帶來更多選擇成本。他要花更多時間才能完成購物過程。他在購物過程中的節點越多，等于冗余節點也越多。而冗余節點會帶來一些不好的體驗，會讓整個平臺服務的口碑都會受到一些影響。”滿樓說。要做到厚度和減少購物時的冗余節點，就需要通過大量的數據處理來使得流量被更有效地引導和配置。
“這都是一個長期的工作，雖然有點虛，但它就是這么一回事。”張勇說。
此外，盡管從淘寶商城開始獨立為一家公司之后，張勇就在不斷強調“確定性”，但是他仍然認為，對于今日的天貓，其軟肋仍然是“商品和服務的確定性”，“這也是我們一直強調希望做好的一件事”。
“怎樣在一個開放平臺上做到確定性？這種確定性不是唯一性，是在多元情況下每一種情況的確定性。它不代表服務標準只有一種，商品只有一個層次，它可能是多層次的服務，多層次的商品，但是每一個層次就應該是這個層次應有的樣子。這是我講的確定性。”張勇說。
與此同時，和所有快速成長公司的CEO一樣，他要擔心組織的問題。聚劃算所出現的小二貪腐更是提醒了他這一點。
“我很慶幸我們只有1000人。”他說，自己難以想象如果現在必須去管理上萬名員工，他該怎么辦。“畢竟，他們是人，不是木頭，也不是棋子。”
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本文標題：張勇的天貓運營思考：買家賣家都是客戶
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