凡客誠品CEO陳年。
“大躍進”式的增長背后隱藏著“脫軌”危機。凡客開始收緊步伐，進行管理改革，建立數據中心，確保生產、銷售、庫存“量體裁衣”。
凡客改革加“數”生產、庫存以銷定量
“有春天，無所畏”，這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞，多少可以反映出陳年心中的想法。
凡客在2012年春天的景象，是在浮躁的電商圈中沉淀。創立至今，凡客一直保持著“大躍進”式的增長速度，背后卻不時隱藏著“脫軌”的危機。IPO的不確定，庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切，凡客在過去的一年收緊步伐，進行管理改革，回歸到“穩中有進”的進程中。
與過去相比，此刻的陳年顯得更為冷靜。對于銷售額，他不再隨興，而是交由數字說話。陳年認為，眼下的凡客更像是一家數據公司，要精細到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”，從而讓內部調整更有效率，更為尊重公司本身運營的規律。
從條塊分割到品類分割
如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印，那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團隊，陳年選擇拆小，讓團隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。
從2011年8月到11月，凡客進行了一次創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。
同時，五大事業部分別對應三大生產中心，并向三大生產中心提供下單需求，生產中心負責與各路供應商協調生產。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續保留。
進行“變身”后的凡客，由原來的兩個部門變成五個事業部，再加三個生產中心，其中每個大塊都有一個領軍人物。在五大事業部的運營取得一定成效后，陳年表示，今年4月公司已經繼續擴展成10個事業部，而且如今的架構已經很清晰了。
“過去的組織結構是條塊分割，做產品的負責產品，做營銷的負責營銷，做生產的負責生產，互相不管。產品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了，而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產品部說這做的是什么東西，這就是我們去年的狀況。”現在不同的是，每一個事業部從你規劃產品那一瞬間開始，到營銷，最后到銷售都是這個事業部自己負責。
增設數據中心掌控全局
分拆之后，權責清晰，帶來的結果是事業部之間競爭加劇。“這個時候，數據就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚，我說你這個衣服好看，你說我這個衣服難看，我們倆吵一天也沒用，很簡單，拿數據說話。”
在凡客內部，有一個“前10名”的考核，凡客首頁只能放置7張焦點圖，先考慮前10名的產品。
“進了前10名什么都好說，進不了前10名你就只有努力。現在，一張圖上去了，事業部的負責人整整一小時都在盯著圖看點擊。”
由誰來判斷前10名的排序，寫成績單?“數據化”生存，是陳年在凡客推進管理改革的一個主題詞。
為此，凡客專門成立了一個“數據中心”，指定一名SV P進行管理，專門負責給事業部出“成績單”。數據中心從各個事業部調取數據，每周發布數據，再由網站運營部負責安排這些資源。“剛開始大家準備天天請數據中心的負責人吃飯，后來發現這是不可能的，因為他吃飯也吃不過來。尤其在成立10個事業部以后，他就更吃不過來，所以他也瘋了。”
陳年說，這時候數據中心的中立性就非常重要。“任何業務部門其實都會在這個過程里面，因為競爭，會不自覺地犯錯。所以，最終決定數據中心不介入任何直接業務，它的工作就是給出客觀公正的數據。”
“新用戶，銷售額，毛利率，庫存周轉，這些都是考核指標。你這個產品能不能帶來新用戶，這是第一指標，第二指標你是不是有足夠的銷售，第三你能不能有足夠的毛利率。”成立數據中心，根據數字定奪，陳年認為另一個好處是“數據可以避免情緒化的東西以及腐敗現象，讓調整更有效率”。
“數據中心的成立，組織結構的變化，還有產品架構的這種明細化，是我們前端來說最重要的事情。沒有這些事情，品牌也是空中樓閣。”
除了資源的分配，數據對凡客的發展還有什么作用，需要明細化到什么程度?陳年指出，比如說T恤我今年要做多少，襪子要做多少，這個作為暢銷品應該是能根據用戶去年的數據，今年新用戶的增長，哪些人購買這些基本數據統計出來的。
“前端的數據應該具體到一個SK U它在去年的今天賣了多少。”
陳年回憶稱，有一陣子因為凡客發展得非常快，所以大家沖動到用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。“過去的方式是，今年這個品類我要做一個億的量，同志們背著這一個億就回去了，回去再考慮這一個億需要多少SK U，需要一萬個SK U，就分到1萬個SK U上面去了，然后再每個SK U需要多少件。”
但是數據，讓陳年意識到“要尊重公司本身運營的規律”。凡客的計劃，是把產品的三層架構(暢銷經典款、創新款、突破款)搭出來，然后和用戶匹配，和市場成長結合起來，將生產量算出來。
“只要能算出來，這就是好事。”與一年前放話“2011年達到100億銷售額”的張狂相比，此刻的陳年冷靜許多，他不再輕易預測數字。一個例子是，談及凡客王牌產品V T的增長，他說：“我現在給不了你這個數據，這個數據大概需要4月底的數據出來以后，才能給到你。我現在給你一個數據，人家事業部不做，最后我就給你撒謊。”
事業部的改制，讓凡客完成了從垂直化到扁平化的管理。而數據中心的建立，則讓凡客越來越像是一家數學公司，用數據指導生產，控制庫存，尋找企業發展的底線。
企業最好牛到“我離開也沒事”
走過了兩年多勢如破竹的發展，回望2011年，凡客曾經面臨許多質疑：品類盲目擴張，庫存堆積，甚至內部浮躁腐敗，資金鏈斷裂，這一切曾經讓凡客一下子進入了“沉默期”。多次高管離職，更是增加了外界對于凡客IPO的猜疑。
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本文標題：陳年新思維：結構扁平化阻責任掐架
地址：http://www.sdlzkt.com/a/b2b/20120523/62040.html
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