麥考林，昔日的中國B2C概念第一股，頭頂“網(wǎng)絡(luò)+店鋪+電話郵購”商業(yè)模式創(chuàng)新登陸納斯達(dá)克，上市首日股價(jià)大漲56.9%，18個(gè)月后卻深陷泥潭。雖然5月22日董事會(huì)宣布了1000萬美元的股票回購計(jì)劃，但其股價(jià)已經(jīng)連續(xù)一周徘徊在1美元以下，相較上市首日收盤的17.26美元，股票下跌已95%左右。1美元以下的狀況若持續(xù)30日以上，則意味著：麥考林面臨退市風(fēng)險(xiǎn)。
這家曾立志打造中國電子商務(wù)企業(yè)龍頭的公司，何以一步步墜落?
虎嗅列述了這家公司成長歷程中的4個(gè)關(guān)鍵性人物，他們高超的資本“財(cái)技”和系列決定改變了這家公司的命運(yùn)。
孫強(qiáng)
在2012年4月接受《創(chuàng)業(yè)邦》雜志采訪時(shí)，華平基金亞洲區(qū)負(fù)責(zé)人孫強(qiáng)回應(yīng)該質(zhì)疑——“早早退出麥考林難道不是投資失誤嗎?”——時(shí)，他說，“麥考林那個(gè)項(xiàng)目，我們賣給紅杉的時(shí)候1億美金，后來它上市融了1億美金，今天市值只有7000萬，你說我們合算不合算?而且后來出現(xiàn)的法律訴訟，那是在我們離開以后。”
的確，孫強(qiáng)可謂成功脫手麥考林，麥考林成立于1996年，最初由華平基金出資3000萬美元投資成立，此后隨著眾多郵購公司紛紛推出B2C網(wǎng)站，2000年，華平基金又聯(lián)合香港亞網(wǎng)集團(tuán)、凱達(dá)集團(tuán)以及臺(tái)灣一家投資公司，向麥考林注資1300萬美元，成立了電子商務(wù)網(wǎng)站“麥網(wǎng)”。雖然是麥考林的“創(chuàng)業(yè)元?jiǎng)住保窃陂L達(dá)8年的合作之后，華平最終還是選擇撤出了麥考林，2008年，紅杉資本中國基金以8000多萬美元接手。這是紅杉中國當(dāng)時(shí)最大單筆投資和第一個(gè)控股收購案例。
華平退出原因很簡單。虧損。麥考林CEO顧備春接受采訪時(shí)稱，在上市后他收到了孫強(qiáng)的一封長信，感謝他挽救了這個(gè)幾年前差點(diǎn)倒閉的公司。成立后連虧八年，麥考林只是一個(gè)完全靠目錄郵購銷售女裝的公司，那時(shí)候，由于國際化的管理團(tuán)隊(duì)對(duì)中國市場不了解，銷售的服裝符合歐洲中老年人的品味，在中國市場銷售不佳。
顧備春原本打算找孫強(qiáng)融資，自己準(zhǔn)備創(chuàng)立一個(gè)目錄郵購的公司。但孫強(qiáng)希望顧能挽救麥考林。接手之后，顧提升了呼叫中心的服務(wù)功能，砍掉了傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線，將目標(biāo)消費(fèi)者定義為一線城市的白領(lǐng)，同時(shí)，他開始重新定義公司的渠道與產(chǎn)品線，麥考林走上了“多產(chǎn)品、多渠道”銷售的模式，既投資麥網(wǎng)，也布局線下渠道。
雖然顧備春力挽狂瀾確立了麥考林的商業(yè)模式，重新定義了產(chǎn)品類型，電話銷售風(fēng)頭強(qiáng)勁，但華平對(duì)這個(gè)拖了很久，凈利潤只有700萬美金，1.7億收入的項(xiàng)目已經(jīng)沒有耐心。
從這時(shí)候起，麥考林，這家從出生之初就帶的是“資本”血統(tǒng)、而非“創(chuàng)業(yè)家”血統(tǒng)的公司，即在資本玩家的騰挪與驅(qū)使中成長。
顧備春
顧備春不是創(chuàng)始人，他自始至終也沒把自己當(dāng)Founder(創(chuàng)始人)。IPO前后，他在麥考林的股份比例分別為13.8%和11.6%。他這樣定義自己，自己“沒有Founder的地位，身家不算多，也不算少。
顧備春在接受采訪中，曾經(jīng)提到，“我負(fù)責(zé)經(jīng)營公司，沈南鵬負(fù)責(zé)……，呃，也不能說這么分工，其實(shí)他作為股東，行使他股東的職權(quán)，我作為管理層行使CEO的職權(quán)。”
上市后恰恰是麥考林轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，需要強(qiáng)勢的管理團(tuán)隊(duì)。但麥考林沒有表現(xiàn)出統(tǒng)一、穩(wěn)定的核心思路出來。例如，互聯(lián)網(wǎng)、線下、呼叫中心三大業(yè)務(wù)如何齊頭并進(jìn)呢“郵購的核心是用戶庫的更新，自營及加盟店的重點(diǎn)是選址與渠道管理，但是電商的核心是供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度。”億邦動(dòng)力網(wǎng)總編輯賈鵬雷認(rèn)為，每個(gè)業(yè)務(wù)類型的體系與思路都不一致，這讓麥考林分身乏術(shù)，它甚至還在互聯(lián)網(wǎng)上保留了多個(gè)自有品牌來運(yùn)作。
面對(duì)凡客、京東市場份額的爭奪，麥考林轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)需要快速?zèng)Q策，除了開發(fā)成本，電商的廣告營銷費(fèi)用巨大，物流投入更是天價(jià)，沒有足夠話語權(quán)的管理層如何能夠決定一個(gè)2億元的廣告投放呢?顧春備的回答含糊不清，“任何公司如果要做重大決策的話，都是需要董事會(huì)的一個(gè)認(rèn)可的，不是說CEO把股東的錢拿出去亂花就可以。”
不幸的是，市場沒有給麥考林董事會(huì)留下太多的討論與決策時(shí)間。
沈南鵬
上市之后，麥考林上演了48小時(shí)跳水六成的股價(jià)驚魂。在股價(jià)持續(xù)下跌之后，上市僅一個(gè)月的麥考林開始遭遇多起股東集體訴訟，指其IPO相關(guān)的文件中對(duì)投資者存在誤導(dǎo)和虛假信息披露。
麥考林董事長、“金手指”沈南鵬對(duì)此應(yīng)責(zé)無旁貸。上市前，他持有麥考林的股份約2.53億普通股，持股比例占總股本的75.9%，處于絕對(duì)控股地位，上市后，仍以62.8%握有絕對(duì)控股權(quán)。
事實(shí)證明，紅杉當(dāng)年的這起所謂的Buy-out案例，對(duì)紅杉也許算不上失敗，但對(duì)被購企業(yè)而言，是顯而易見的失敗。業(yè)內(nèi)人很容易洞察：紅杉采用的是并購式PE慣用的手法，拿到企業(yè)控制權(quán)后，通過各種手段降低成本、催肥企業(yè)、把財(cái)務(wù)做漂亮，快速上市、力求回報(bào)。
對(duì)于此役，互聯(lián)網(wǎng)分析人士程苓峰曾經(jīng)寫篇博客《有一種死亡叫IPO》，在文章中，他列舉了IPO式死亡的17家公司，第一家就是沈南鵬任董事長的麥考林。
易觀國際于揚(yáng)明確指出，為了追求一時(shí)的高利而透支了信譽(yù)，沈南鵬要付出的代價(jià)是慘重的，而要承擔(dān)這些代價(jià)的不僅是這些已經(jīng)上市的企業(yè)，還有之后要上市的企業(yè)。他的依據(jù)是，麥考林的財(cái)報(bào)從側(cè)面看出，其在IPO時(shí)對(duì)于財(cái)報(bào)等包裝過度。雖然在路演時(shí)會(huì)容易獲得較高的市盈率，但除了滿足上一輪投資者從中漁利的動(dòng)機(jī)，對(duì)于企業(yè)自身而言并無益處。包裝過度的直接結(jié)果是機(jī)構(gòu)與公眾投資者對(duì)于該企業(yè)預(yù)期過高，麥考林的風(fēng)險(xiǎn)被掩蓋了。
曹國偉
還要談到一位與沈南鵬私交甚密的人物，新浪CEO曹國偉。2011年3月，紅杉拉來新浪和中國動(dòng)向接盤，按照新浪與麥考林達(dá)成的協(xié)議，以6600萬美元戰(zhàn)略入股麥考林獲19%股份，中國動(dòng)向集團(tuán)斥資3473萬美元獲得10%股份。此次交易使紅杉資本直接受益，通過出售29%股份獲得1.0071億美元收入。
新浪損失慘重，在紅杉逐漸淡出后，麥考林繼續(xù)下滑，如今股價(jià)僅為0.92美元，市值僅有5400萬美元，甚至不及當(dāng)時(shí)新浪的出資，其在麥考林投資浮虧超5000萬美元。
新浪當(dāng)初入股麥考林時(shí)就曾引發(fā)非議。互聯(lián)網(wǎng)知名人士謝文指出，如果像新浪自己宣稱的戰(zhàn)略：微博將是新浪整體轉(zhuǎn)型WEB2.0的契機(jī)與核心，那么，投資麥考林屬于完全讓人看不懂的散亂投資動(dòng)作。經(jīng)緯中國合伙人邵亦波公開表示，新浪與動(dòng)向進(jìn)入只是因?yàn)榧t杉需要逐漸退出，若是從二級(jí)市場慢慢退出，活動(dòng)性較量小，而紅杉賣出大量股票會(huì)造成股價(jià)大跌，所以這筆投資背后的邏輯是“新浪與中國動(dòng)向接盤，讓紅杉拿回本錢”。
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本文標(biāo)題：決定麥考林1美元股價(jià)命運(yùn)的4個(gè)關(guān)鍵人物
地址：http://www.sdlzkt.com/a/b2b/20120524/62654.html
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