事實上，在企業(yè)文化這一點上阿里巴巴甚至被很多公司的領(lǐng)導(dǎo)者所羨慕，他們毫不猶豫地認(rèn)為，成功的企業(yè)都需要有影響力的企業(yè)文化，一個有影響力的領(lǐng)導(dǎo)人是一個公司品牌文化成功的關(guān)鍵因素。

　　上述阿里旗下子公司的前高管稱，馬云對阿里巴巴的管理啟蒙思想就來自于《基業(yè)長青》一書。

　　在這本書中，作者柯林斯和波勒斯描述的高瞻遠(yuǎn)矚公司的四個特點熱烈擁護的理念、灌輸信仰、嚴(yán)密契合和精英主義，這跟阿里巴巴一向所做的基本符合。

　　也許，任何一家公司想做大，如果僅僅靠收入上的激勵是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，對公司的控制的最佳方式就是精神上的統(tǒng)一，讓人齊心協(xié)力和認(rèn)同才是更深層的推動力，從這個意義上講，企業(yè)管理過程中將面臨心理學(xué)甚至哲學(xué)層面的種種辯論，而這些辯論，也都在阿里巴巴出現(xiàn)了。

　　2：7：1

　　企業(yè)文化被納入考核，但很多人單純是為了KPI而做事

　　入職有一段時間的阿里員工稱，他感覺阿里巴巴現(xiàn)在官僚主義的傾向很嚴(yán)重，企業(yè)文化被納入考核，但部門間很封閉，很多人單純是為了KPI而做事。

　　不過，馬云對阿里巴巴企業(yè)文化的投入不可謂不用心，2009年年初馬云還曾經(jīng)帶著阿里系高管去了一趟美國，拜訪了很多大公司之后，有一個階段公司曾經(jīng)設(shè)立過“聞味官”。目的就是為了盡量保證做到讓每個進入阿里的員工都認(rèn)同阿里的企業(yè)文化。當(dāng)時的阿里巴巴集團人力資源總監(jiān)吳航對本報透露，馬云向阿里的人力資源部門提出：要嚴(yán)把招聘關(guān)，招聘優(yōu)秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一樣的人”。

　　盡管后來出現(xiàn)了腐敗，但馬云對此仍然十分堅持。邵曉鋒說了一句話：我們不會要求十多億人都認(rèn)同阿里文化，我們只要找出24000個就夠了。

　　為了讓企業(yè)文化真的影響員工的行為，馬云早就開始把員工的業(yè)績考核也和企業(yè)文化這些軟性的東西聯(lián)系起來，他試圖將企業(yè)文化落實在阿里巴巴員工的日常工作中。

　　在阿里旗下各個公司內(nèi)部每個季度的考核里，員工的業(yè)績考核分兩部分，一部分是跟其他公司一樣的“績效”，還有一個就是價值觀部分，各占50%�？冃Э己藢嵭�1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

　　價值觀部分的50分由員工自評加上主管對他的評價，最后的分?jǐn)?shù)再加上人力資源三方來最后評定的。

　　馬云認(rèn)為，三方評定可以確保分?jǐn)?shù)是比較客觀公正的。

　　“確實，要做到5分的話，是非常難的，如果達到4分的話，價值觀是非常好的�！眳呛疆�(dāng)時接受本報采訪時說，大概只有10%以內(nèi)的人在價值觀上能得到4分。

　　不過，阿里巴巴的員工肯定會為此遭遇委屈，因為在阿里巴巴內(nèi)部實行“二七一”的規(guī)定20%的員工可以評為“最好”，10%的一定會被評為“較差”，70%的人為“一般水平”這是強制分布的，每個年度，團隊的分?jǐn)?shù)都要符合這個“二七一”的分布(注：十人以下團隊不按照271制度打分)。

　　按照吳航當(dāng)時的解釋，人和人肯定是有差別的，這樣做主要是要求主管去區(qū)分員工的業(yè)績，有好、中、差的區(qū)別。而且，人也不可能一直都保持一種狀態(tài)，某個季度可能好一點，某個季度就可能差一點。“這種業(yè)績導(dǎo)向在銷售這種職位上的差異，是很明顯看得出來的。”

　　然而，盡管馬云做了這樣的安排，盡管他也能在萬人大會場上脫稿演講幾個小時內(nèi)容絕不重復(fù)，能“忽悠”世界上最精明的風(fēng)險投資商為他的“夢”買單，能面對媒體各種刁鉆尖銳的問題面不改色，卻不能阻止阿里巴巴的新員工無法抵御誘惑，也不能解決爆發(fā)式成長中文化濃度不被稀釋，此外還有新員工與老員工之間，本土員工與空降兵、海歸之間的不斷碰撞。

　　沖突

　　空降來的高管會有點失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入;而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的

　　走過初創(chuàng)期的阿里巴巴終究還是迎來爆發(fā)期增長，大規(guī)模新進入員工開始沖擊著馬云建立起來的文化體系。

　　一位沒有融入阿里巴巴最終離職的淘寶前高管對馬云的做法嗤之以鼻。他用“物極必反”來形容對阿里巴巴的企業(yè)文化。在他看來，自己不能接受的是某些阿里老員工們對馬云那種類似宗教崇拜似的感情。他說：“我可以尊重他是一個企業(yè)家，尊重他是一個創(chuàng)始人，但我不需要在靈魂深處把靈魂賣給他，沒有必要把他當(dāng)做一個馬云教來崇拜�！�

　　這位前高管概述了什么樣的員工能夠在阿里巴巴工作久長那些草根的，原來生活條件不是很好的、畢業(yè)后就進入阿里巴巴的以及和馬云一起創(chuàng)業(yè)的……而那些在跨國公司工作過的、受過外國教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

　　在這位淘寶前高管看來，阿里巴巴集團內(nèi)部出現(xiàn)腐敗的原因主要就是互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)本身就相當(dāng)浮躁，80后、90后有追富情節(jié)，而互聯(lián)網(wǎng)本來就是個人員流動性高、唯錢是圖的行業(yè)。出身于跨國公司的這位高管相信，企業(yè)制度才是一個公司真正要用來維持生命力的根本。

　　但在阿里工作了近六年后自己創(chuàng)業(yè)的老員工則認(rèn)為，空降的高管們水土不服是自己的問題，而且他們異化了崇拜感。

　　這位員工經(jīng)歷了四任空降老板，都是來自中國互聯(lián)網(wǎng)其他大公司，其中有三個最終自己辭職，一個被公司勸退，沒有一個超過一年。

　　這位員工回憶，空降到阿里巴巴的大多來自Google、百度這些大公司，進入阿里后的級別都在M4以上。而他們這些“土生的”與高M階層高瞻遠(yuǎn)矚的做法不是很匹配，就開始產(chǎn)生沖突：空降來的高管會有點失落，感覺阿里老人固守，自己無法融入;而老阿里人則認(rèn)為，新來的人都不知道阿里是怎么走到今天的，來了就大刀闊斧地亂改很不合理。

　　這些沖突引發(fā)的不滿，即使在這些高管離職之后依然存在。上述阿里的前老員工稱，這些空降職業(yè)經(jīng)理人更擅長把報表做高、把用戶數(shù)拉高這樣的手法，但這種單純?yōu)榱税沿攧?wù)數(shù)字做得好看的做法就是欺騙違背了“客戶第一”的原則。

　　前述阿里旗下子公司的前高管對本報稱，新進來的較高級別的管理者起初很多都不理解阿里巴巴的文化，因為阿里內(nèi)部沒有那么多的等級，沒有老板文化，他們從大公司過來之后會有很大的失落感。作為阿里內(nèi)部元老的這位人士也認(rèn)為，無論什么人，如果一進來就試圖做一些改革本身就是情商太低。

　　阿里巴巴集團CPO、首席人力官以及支付寶CEO彭蕾稱，阿里巴巴集團員工差不多2.4萬人左右，平均年齡是27歲不到，其中支付寶是年紀(jì)最大的一家子公司，因為它是互聯(lián)網(wǎng)和金融行業(yè)的混搭，金融行業(yè)來的人比較多，年紀(jì)大一點，平均28歲多。彭蕾并不認(rèn)為阿里巴巴在引進人才上完全失敗。在她看來，任何人才到新公司都會碰到一個水土服不服的問題，而且逃不脫自然規(guī)律，越高階的人，落地相對而言會越困難。阿里巴巴內(nèi)部的人才系統(tǒng)具備容錯能力和求同存異的能力。

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本文標(biāo)題：阿里巴巴的文化病：人力資源今年將內(nèi)部整合

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