(樂購網(wǎng)專欄 作者：張野)B2B衰落是不爭的事實，公認的原因是：“傳統(tǒng)B2B模式僅僅提供了信息流，無法滿足目前電商環(huán)境下，商家以及消費者的新訴求�！庇谑牵还苁前⒗锏蹏�，還是一些行業(yè)新秀，都希望借此機會進行模式創(chuàng)新，以求獲得市場，在B2B2.0時代成為主流。
但筆者發(fā)現(xiàn)在這場熱鬧的變革當中，大部分商家都刻意的回避了最直接的競爭，尋求差異化。未來的不確定性，讓這場相對平靜的戰(zhàn)爭充滿了期待，是阿里帝國繼續(xù)霸占頂峰，還是天下三分甚至七雄爭霸，成就多元化的電商新格局?但有一點我們可以肯定，B2B的2.0時代，結合各種模式形成的新勢力，將不僅僅改變原有的B2B市場格局，也將會沖擊C2C/B2C乃至O2O市場，讓我們先來解析一二。
新阿里巴巴C2B+SNS模式：是無奈也是必然
在這場變革當中，最受大家關注的必然是阿里巴巴，作為B2B行業(yè)的老大，它的動作將直接影響整個行業(yè)的態(tài)勢，是跟風、還是回避都取決于阿里的新模式本身。所以，頭疼的S無反顧的革自己的命，成功與否的關鍵還在于，革的是否徹底。
于是，一個高風險的C2B+SNS模式進入了大家的視野，C2B模式存在已久，以客戶需求為導向，最開始的團購(團長制)和酒店預訂等生活服務類網(wǎng)站存活的很好，但要讓其成為一種主流、廣面的商業(yè)模式或許只有阿里才有這樣的資本和勇氣。
C2B模式的推廣面臨最大的問題是用戶習慣乃至商家的習慣，阿里計劃中的終極狀態(tài)將是，消費者—阿里平臺—品牌商(生產(chǎn)商)，而未來消費習慣將是，消費者主動提供需求，通過系統(tǒng)(技術手段)，將需求采集到品牌商面前，然后品牌商提供服務。
這個過程中，消費者是否愿意將自己的購買意向實質化?阿里平臺擔當?shù)慕巧珜傩杂心男?品牌商服務成本的增加，是否只是將原本在流通環(huán)節(jié)的成本轉嫁?當然更為主要的是，我們可以預見的推廣過程中，消費者“?”、平臺商“�！薄⑵放粕獭�!”的局面。
培養(yǎng)一類人群的習慣已經(jīng)很難，何況是培養(yǎng)三方?為了不讓辛苦勞作被他人摘桃子，阿里又推出了SNS計劃，用C2B+SNS的捆綁防止競爭對手搶奪市場。但目前看來，SNS的推廣仍然是一廂情愿，在最開始布局之時就已經(jīng)帶著濃重商業(yè)目的，并且搞的路人皆知的項目推廣難度可想而知。
當然，不可否認的是，這種模式一旦成功，阿里帝國又將成為新規(guī)則的制定者，統(tǒng)治整個電商市場。但，本想依靠這種模式前期回避的一些問題依舊需要解決，淘寶、天貓的位置將如何擺正，誰會是綠葉，誰會是紅花?阿里內部派系之爭或許只能通過馬云回購來集權強壓吧。
敦煌網(wǎng) M2C 模式：堅守B2B模式，用升級解決問題
相比較阿里的顛覆性模式，敦煌、慧聰?shù)壤吓艬2B網(wǎng)站自然不會束手待斃，對于他們來說，升級B2B模式，讓其更具競爭力也就意味著能夠存活更久。近期活躍在媒體眼前的敦煌網(wǎng)M2C模式就是一種升級。而王樹彤也一直強調：“每家公司擁有的資源不同，因此所走的道路也不同�！被乇茏钪苯拥母偁庩P系，利用本身資源做絕對市場或許少了點氣魄，但絕對是聰明之舉。
“阿里巴巴專注于滿足供應商、采購商之間的“信息流”需要，敦煌網(wǎng)則一開始就滿足“信息流、物流、資金流、服務流、技術”等諸多方面的需求�！� 而傳統(tǒng)B2B僅滿足信息流需求也一直是阿里競爭對手們用作攻擊的點，誠然，這一點讓中小B2B網(wǎng)站得到了不少空間，現(xiàn)在也因此提前了B2B升級的輿論戰(zhàn)。而加強B2B網(wǎng)站服務內容也是這些行業(yè)堅守著必經(jīng)之路。
在7月19日舉行電商最高規(guī)格會議“派代年會"上，敦煌網(wǎng)也頻繁亮相，并且在招商專場中多次提及敦煌網(wǎng)服務體系以及對商家的扶持政策。當然，單純的提供服務或許有點本末倒置，并不能形成核心競爭力，敦煌網(wǎng)為未來新格局提前做的工作是利用M2C模式將制造商拉入陣營。一邊是提升服務質量，一邊是將制造商前推，為生產(chǎn)商與消費者打通渠道，讓小批量訂單減少流通環(huán)節(jié)。
對于FaceBook、谷歌等公司向電子商務伸手，或許出于輿論的需要，王樹彤并不看好，專業(yè)的事需要由專業(yè)的人來做。不管怎么說，敦煌網(wǎng)必將是B2B變革之路中最堅守的一份子，用服務升級和模式微創(chuàng)新來“自救”，你覺得靠譜嗎?
酷有拿貨網(wǎng)BAB模式：解決信任問題，回歸商業(yè)本質
幾乎所有人都意識到，傳統(tǒng)B2B模式的缺陷是單純提供信息流滿足不了市場需求。但大部分平臺只是順勢增加了一些服務的籌碼以求得輿論和客戶的支持。商業(yè)模式并沒有得到根本的解決，在2012派代電子商務年會上，酷有拿貨網(wǎng)提出了它的“BAB模式”。
大部分B2B網(wǎng)站都在針對“資金”、“物流”、“技術”等方面進行升級，但B2B發(fā)展至今，其實物流、資金流、信息流問題都不大了，核心的瓶頸轉向了“信任”。傳統(tǒng)的B2B模式隔在空中的供需雙方面對海量的信息要“找對眼”需要大量的嘗試，以及由此付出的時間成本、溝通成本、乃至金錢成本。如果是大額交易，花費1年半載成交幾十幾百萬雙方還能維持，而如果是小額交易，顯然交易成本過大了。這也是WEB1.0時代阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、中國制造網(wǎng)等都沒有把小額批發(fā)做成功的原因之一。
在BAB模式下，供需雙方中間引入了代理(也稱盟主)，代理是供需雙方的中間節(jié)點。充當了中間人的角色，一方面他連接供貨商，對供貨商甄別、篩選、建立信任;另一方面他把獲得的精準、高質量供貨商與需求方對接，提供基于實體、本地化的交易前撮合、交易中擔保、交易后的退換貨保證。
這個模式最巧妙的地方在于代理的成本由供貨商承擔，而供貨商承擔的方式是傭金，類似互聯(lián)網(wǎng)的CPS。酷有網(wǎng)提供平臺技術支持，供貨商拿出傭金，代理去本地推廣，產(chǎn)生成交再分傭。原理上與淘寶的淘客相似，只是淘客是全網(wǎng)絡環(huán)境，而酷有網(wǎng)的是線上線下結合的模式，所謂O2O。這確實是一個很聰明的微創(chuàng)新。
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