“線上可以與線下是同一產(chǎn)品，也可以是不同產(chǎn)品。”張學軍指出。產(chǎn)品是否相同意味著線上價格策略，線上線下同款同季的商品，一般線上保持價格與線下基本一致，過季款商品，線上價格會低一些。

　　據(jù)記者在線上商場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實際上，百麗線上與線下完全重合的款很少。一個有趣的現(xiàn)象，在當時新上市的百麗女鞋中，有一款鞋根為菱型切割造型。這款造型在線下和線上鞋款中都應(yīng)用，完全相同的楦形，只不過是鞋的顏色和造型有所差異。

　　張學軍告訴記者，鞋的穿著感受主要取決于其楦型，線下和線上的鞋款只要楦形相同，可以做許多造型細節(jié)上的差異。同一材質(zhì)，同一楦形，不同的款式自然就可以采取不同價格。這樣，線上款式比線下普遍便宜10%~20%。就解決了渠道沖突的問題。

　　另外，用戶在線下看到的產(chǎn)品與線上不同，是基于某一地的線下。據(jù)介紹，百麗全國的大區(qū)銷售在百麗訂貨會上都會根據(jù)本地用戶的消費偏好進行訂貨。而開通了電子商務(wù)渠道以后，百麗的電商采購也作為采購的一方參加訂貨。電商采購也會根據(jù)線上用戶的消費特點和需求進行采購。

　　百麗能采取線上與線下同質(zhì)但不同款的產(chǎn)品策略有賴于百麗生產(chǎn)線柔性化生產(chǎn)的能力。由于百麗生產(chǎn)線本身就能實現(xiàn)少量多款生產(chǎn)模式，因此這正適應(yīng)了互聯(lián)網(wǎng)要求快速上新，快速變化的特點。記者在參觀百麗工廠時看到，百麗生產(chǎn)流水線上，一雙鞋的每一個環(huán)節(jié)都已經(jīng)形成專業(yè)化流水化作業(yè)。在任何一個流水線上都能實現(xiàn)小批量的制作。這就保證了百麗鞋款的多樣性，而這種多樣性就支撐了電商渠道與線下渠道的差異性。

　　不過，線上與線下款型差異只是傳統(tǒng)企業(yè)最初“觸網(wǎng)”時的權(quán)宜之計。張小軍指出“網(wǎng)絡(luò)專供款，其實意味著額外的成本付出，額外的開發(fā)成本，額外的備貨成本，這其實是有損供應(yīng)鏈效率的，這種做法是早期你看不清、看不懂時的不得已的嘗試，但是當你回歸零售業(yè)本質(zhì)的時候，我們在優(yōu)購去嘗試的方向是慢慢趨同，即商品趨同、價格趨同，這也是美國、日本的成功做法。”

　　張小軍表示，目前百麗線上的策略是縮小價格差，線上逐步提高售價，這樣跟線下的價格慢慢趨同，目前還做不到完全一致，但是會慢慢趨同。

　　對于百麗這個品牌商來說，先別人一步試水電子商務(wù)這一動作本身就兼具進攻、防守的作用。當電子商務(wù)成為時尚類商品的重要銷售渠道的時候，百麗在同行業(yè)的品牌商里，它的電子商務(wù)能力更強，這樣與其他行業(yè)品牌競爭時就不會落在后面。因此，2008年就開始進軍電商實際上是對未來銷售渠道變化潛在風險的對沖策略。

　　而線上線下趨同的價格策略在某種意義說，也是在應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)的風險。隨著智能移動終端和各種條碼識別軟件的普及，線下商場正越來越快地淪為線上渠道的試衣間。用戶在線下只試不買，并且可通過移動終端現(xiàn)場比價下單。這是一個危險的苗頭。

　　“用戶在線下本來愿意花1000元購買你的品牌，但是你通過低價把這個顧客轉(zhuǎn)移到線上，顧客少花了200元。對于品牌商來說，其品牌溢價能力變?nèi)趿耍�這是品牌商不愿意看到的。”張小軍表示。

　　3從銷售到服務(wù)：品牌商投資線上渠道如何定位？

　　百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負責線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負責百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。

　　優(yōu)購的模式是先從百麗旗下的品牌以及其代理的鞋類品牌開始，慢慢拓展到其他鞋類品牌和更多的服裝品牌。記者看到，在優(yōu)購網(wǎng)上，有百麗集團旗下的眾多自有品牌，還有像耐克、阿迪等一些代理運動品牌。去年8月，優(yōu)購平臺開始大規(guī)模向外招商，將一些非百麗集團的鞋類品牌以及服裝品牌招了進來。“目前，百麗系的鞋類產(chǎn)品在優(yōu)購平臺上的占比已遠低于50%了。”張小軍表示。

　　“雖然優(yōu)購是百麗全資的，但優(yōu)購并不能隨意改動百麗旗下品牌產(chǎn)品的價格。優(yōu)購只是百麗品牌的渠道之一，價格是由百麗品牌來掌控的。”張小軍指出，“資本催生的電商玩法是血腥的價格殺手的玩法，價格殺手的玩法在標準化產(chǎn)品里面是可以的，因為標準化產(chǎn)品的供應(yīng)鏈簡單，渠道商是供應(yīng)鏈的主導者，非標準化產(chǎn)品供應(yīng)鏈復雜，品牌商才是供應(yīng)鏈的主導者。”

　　優(yōu)購與原百麗電商團隊也明確了分工與合作。“百麗淘寶店鋪以及優(yōu)購網(wǎng)天貓店由百麗電商打理。百麗電商依然負責線上百麗的品牌策略，而優(yōu)購則負責百麗在各大平臺的渠道拓展，同時也幫助更多其他的品牌入駐各大電商平臺。”張小軍表示，無論優(yōu)購上的百麗商品還是淘寶或者其他平臺上的百麗商品都與線下傳統(tǒng)百麗共享設(shè)計、生產(chǎn)和質(zhì)檢，其他的諸如倉儲、物流等都由優(yōu)購進行獨立運營，目前，優(yōu)購網(wǎng)在全國已經(jīng)建立了3個物流中心。

　　據(jù)了解，許多傳統(tǒng)品牌在倉儲上的策略是共享原有的線下倉庫。而優(yōu)購并沒有這樣做，張小軍解釋，百麗雖然各地都有倉庫，但是各地的倉庫主要是周轉(zhuǎn)式的，倉儲功能較少，貨基本上都存在店里。因此，優(yōu)購必須建立專業(yè)的電子商務(wù)倉，自己備貨，較難共享線下庫存。優(yōu)購的其他品牌供應(yīng)商可以使用優(yōu)購的倉庫。

　　2012年，垂直B2C日子都不太好過，入駐各大平臺成了一種趨勢。不過，對于優(yōu)購上的品牌來說，這也順應(yīng)了他們?nèi)�網(wǎng)營銷的需求。優(yōu)購與京東、當當、一號店等完成了系統(tǒng)對接，然而在全網(wǎng)營銷的過程中，優(yōu)購也發(fā)現(xiàn)了一個問題。品牌商在各個平臺銷售、技術(shù)對接時，各個平臺目前沒有統(tǒng)一的接口。因此，品牌商在每個平臺上的價格管理或者促銷管理都需要手動操作。最夸張的時候，優(yōu)購招了十多個實習生，專門負責在各個網(wǎng)上的后臺手動上傳商品的SKU以及對價格的調(diào)整。

　　在各個平臺上無法SKU一鍵上傳統(tǒng)一管理，對于品牌來說是非常費事的。此后，優(yōu)購開始開發(fā)可以進行全網(wǎng)商品管理的系統(tǒng)，“百麗在做全網(wǎng)營銷的時候，對這樣的系統(tǒng)需求很大，就是需要一個很復雜的技術(shù)平臺支撐，才能提高效率。我們不得不投入巨額的資金去開發(fā)這個系統(tǒng)，當這個系統(tǒng)開發(fā)完成的時候，我們希望這個系統(tǒng)能夠服務(wù)于更多的品牌商。”張小軍表示，優(yōu)購對于品牌商來說，除了作為銷售渠道，未來也有類似于服務(wù)商的作用，優(yōu)購通過與其他平臺技術(shù)對接、物流對接、庫存共享，在對品牌商需求深刻理解之后，再進行精細化的運作。通過百麗實踐以后，推廣開來。未來未嘗不可成為優(yōu)購的增值服務(wù)和服務(wù)費的利潤來源。

　　零售才是電商基因

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本文標題：百麗&優(yōu)購：電商線上線下協(xié)同探索

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