2015年1月25日，紅杉資本用2600萬元的種子投資，再次證明汽車后服務市場的巨大潛力。獲得投資的“樂車邦”，將于5月正式推出首款移動端產(chǎn)品，通過整合4S店維修、保養(yǎng)等服務，全面切入汽車售后服務電商領域。
紅杉資本中國基金合伙人周逵表示，樂車邦創(chuàng)始人林金文是他所見過的這一領域最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者之一。這家2015年1月才成立的初創(chuàng)公司，究竟想要在汽車后市場扮演什么樣的角色呢?
據(jù)車云菌了解，樂車邦是中國首家聚焦整合4S店服務網(wǎng)絡的售后電商交易平臺，通過互聯(lián)網(wǎng)手段整合4S店服務渠道的空閑時間，為用戶提供接近綜合維修廠價格的4S店標準化維修、保養(yǎng)服務。
看似紅海，4S體系能否成為售后服務創(chuàng)業(yè)的最佳切入點?
眾所周知，汽車后服務市場空間巨大，近幾年資本與創(chuàng)業(yè)者不斷涌入。僅汽車保養(yǎng)維修領域，就有諸多參與者，如上門保養(yǎng)、線上導流線下安裝的電商平臺，這些項目致力于提供更加標準化的服務，提升性價比，開發(fā)與4S店體系相對獨立的“藍海”。
然而，這些項目有兩個共同點：1、其線下網(wǎng)絡基本不涉及4S店網(wǎng)絡;2、其目標客戶帶來的市場，只占據(jù)汽車維修、保養(yǎng)市場的30%，另外70%依然被4S店所把控。
也就是說，諸多創(chuàng)業(yè)項目正集中在這30%的市場中，另外70%看似紅海的市場，卻鮮有人問津。難道把控更大市場份額的4S網(wǎng)絡，已經(jīng)不具備創(chuàng)業(yè)空間了嗎?
其實，從4S體系切入，將使得汽車后服務領域更具價值和效率：一、4S店線下業(yè)務標準化程度更高，人員素質(zhì)相對較高，易于接受電商;二、4S店信息化水平更高，雖然依然相對封閉，但比起路邊維修保養(yǎng)店面更易改造;三、更高的單價使得其利潤空間可以支撐電子商務的增量成本;四、已經(jīng)完成的連鎖化經(jīng)營，使其成功打樣后的可復制性極強。
可見，依靠整合4S體系構(gòu)建售后服務電商的機會很大，那么是什么令諸多創(chuàng)業(yè)者自動“屏蔽”、望而卻步呢?原來，從4S網(wǎng)絡切入創(chuàng)業(yè)門檻非常高，遠非一般創(chuàng)業(yè)者可以涉及。那么，樂車邦創(chuàng)始人林金文的信心又來自于哪里呢?
類“攜程”模式，標準化服務與折扣價可兩全?
目前涉足汽車后服務的綜合電商平臺或信息平臺多采用“去哪兒”模式，如養(yǎng)車之家、車生活等，即為用戶提供垂直信息搜索服務，但不涉及產(chǎn)品交易環(huán)節(jié)，不收取傭金，改為收取廣告費等作為盈利來源。
樂車邦表示，要做汽車后市場的“攜程”，追求服務模式化、資源規(guī)模化，建立完整服務、管理和控制體系。通過整合4S店資源，打造標準化的咨詢服務、可信任的平臺和品質(zhì)化的售后保證，以并非最廉價但最可靠、合理的價格為用戶提供4S店源的維修、保養(yǎng)服務。其盈利來源主要為向合作商收取一定傭金。
這種模式，看似可以解決維修、保養(yǎng)過程中線上線下體驗不統(tǒng)一、服務缺乏標準化的問題。樂車邦創(chuàng)始人林金文舉例到：“一個車主家住北城，在某平臺上發(fā)現(xiàn)南城一家維修店比樓下的4S店便宜20%，這名車主可能為了去哪家店糾結(jié)一天。而樂車邦所有的店源都是4S店，并且所有4S店商家將提供統(tǒng)一的服務折扣價格。”
在車云菌看來，樂車邦的商業(yè)藍圖能否成立，兩個要素至關重要：一、入駐樂車邦平臺的4S店數(shù)量是否能成規(guī)模;二、樂車邦平臺交易量是否足夠大。
第一個問題，林金文顯得信心十足。他說，從3月組建團隊至今，僅北京地區(qū)，就有27個汽車品牌共80多家4S店入駐。11月之前，這個數(shù)字就將增大到500家，并且業(yè)務范圍將擴展至上海、廣州、深圳、成都等地。
第二個問題，林金文坦誠，推廣落地層面，樂車邦預計產(chǎn)品上線半年后，日均交易量將突破1000單。但由于產(chǎn)品還未上線，所有的運營數(shù)字暫只基于預期及假設，還尚未被驗證。
“最優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者”是誰?
80后、一線經(jīng)銷商集團CEO。這些關鍵詞成為林金文突破4S體系、獲得紅杉資本青睞的重要因素。
我們開玩笑地以為林金文是標準的“富二代”。其實，1981年出生的他，家境并不富裕，也并非名校出身。但是，出色的營銷能力讓他畢業(yè)后一路火花帶閃電，歷經(jīng)長安福特、北京奔馳、一汽奧迪、廣匯集團的錘煉，30歲時，便出任長久汽車集團CEO兼物流董事。截至今日，林金文仍然是戴姆勒東北亞地區(qū)唯一25歲就任的總監(jiān)級員工，也是全國汽車流通前100強企業(yè)中唯一的80后經(jīng)銷商集團CEO。
“全憑業(yè)績說話。”5年長久汽車任職期間，林金文用3年帶領公司提升綜合實力和經(jīng)營業(yè)績，大幅度扭虧為盈，產(chǎn)值從60億發(fā)展至今220億，員工從2000人發(fā)展至7600人，4S店數(shù)量從34家發(fā)展至86家。而2014年年底的激流勇退，也使他迅速完成了職業(yè)經(jīng)理人到創(chuàng)業(yè)者的轉(zhuǎn)變。
樂車邦團隊
這符合林金文快準狠的風格。離職長久后，25天，他組建了23人的團隊。其中，聯(lián)合創(chuàng)始人盧五波為原長久汽車運營總監(jiān)，CFO方倩為原長久汽車財務總監(jiān)，CTO梁曉靖和產(chǎn)品總監(jiān)陳靜均來自攜程旅行網(wǎng)。
這個團隊多花了林金文200萬。虧了嗎?林金文不這么認為。企業(yè)的競爭追根到底就是團隊的競爭，優(yōu)秀的團隊能夠做到全速推進、爭取先機，同時避免發(fā)展所需帶來的空降兵對前期創(chuàng)業(yè)團隊的影響，實則賺了。“下面就是無所畏懼，兵團作戰(zhàn)了。”林金文說。
車云小結(jié)
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