Zynga不是社交游戲市場上首個成功的公司，但卻是首個做到產品與市場相契合的公司。通過Zynga與其他游戲公司的對比，這一點是顯而易見的。所有初創公司都不可避免會經歷方向調整階段。
公司分析：
Zynga——Zynga是個社交游戲開發商。Zynga的使命是通過游戲將人們同他們的好友聯系起來。每天有數百萬的人同他們的好友互動，通過游戲表現出他們獨特的個性，形式包括作物收獲、切蘋果和玩撲克等。Mark Pincus于2007年7月創建Zynga。公司旗下的頂級游戲有《CityVille》、《FarmVille》、《Zynga Poker》和《Mafia Wars》。
Zynga-Poker(from getandroidstuff.com)
PlayFirst——PlayFirst是個發行具有情感吸引力的互動娛樂產品的發行商。公司的使命是讓所有人每天都能體驗到樂趣。PlayFirst團隊制作富有吸引力的故事化游戲世界，將高質量游戲體驗傳播到各個流行平臺上。該公司于2004年由行業資深人士創建。PlayFirst取得最大商業成功的便是其《Diner Dash》系列作品，該系列已經在全球獲得逾5.5億次下載量。公司旗下還有許多產品，包括《Wedding Dash》、《Cooking Dash》、《Chocolatier》和《Dream Chronicles》。
接受采訪者：Zynga休閑和手機游戲部門副總裁Vishal Makhijani;PlayFirst總裁兼首席執行官Mari Baker;Mayfield Fund常務董事兼PlayFirst投資者及董事會成員Janice Roberts。
Zynga：在競爭激烈的領域內取得巨大成功
從市值、盈利和用戶活躍度等各個方面來看，Zynga無疑都是取得巨大成功的公司。我們希望通過與其他游戲公司的對比來探究Zynga的成功之道，PlayFirst便是個合適的對象，該公司通過《Diner Dash》同樣取得商業上的成功。通過我們與兩個公司高管及投資者的交談，發現Zynga和PlayFirst采用了不同的方法，因而所取得成功的層次也有所不同。毫無疑問，Zynga取得了更大的成功，原因有以下3個方面：
1、專注于參數分析——特別關注留存率、數據使用和決策
2、游戲設計的適用面更廣——產品與市場相契合
3、用戶曝光過程——迭代，平臺，團隊精神和產品開發
專注于參數分析
Zynga
Zynga的成功主要仰賴于公司以分析和參數為導向的設計文化。自Mark Pincus創立公司之日起，這種思想便在公司文化中根深蒂固。Vish Makhijani說道：“2008年左右，應用經濟仍處于發展初期，許多社交游戲公司將病毒性傳播視為成功的關鍵指標，許多公司確實因此而獲得了龐大的用戶量。問題在于，他們的用戶流失率也很高。用戶首次安裝并使用應用后，就不會再次打開應用。Mark很快就意識到，要構建起龐大的活躍用戶群，專注于病毒性是不夠的，留存率才是關鍵。相對于病毒性而言，我們對游戲留存率的控制力度也更大。”而且，許多早期的社交游戲的內容質量不高，這會進一步提升玩家流失率。為解決這個問題，Zynga雇傭高質量游戲設計師，專注于提升游戲的質量，使游戲獲得更高的留存率。為進一步提升留存率，下個步驟就是專注于參與度，有條不紊、循序漸進地推廣游戲。參與度指標達到標準后，他們就會通過各種病毒性渠道來提升應用安裝量，并且不斷重復這個過程，確保參與度水平保持不變。每款新游戲的發布都會采用同樣的運作方式。
我們已經知道，在早期的用戶開發過程中，專注于參數分析是非常重要的。以Facebook為例，公司可以查看到平臺上龐大的用戶信息，可以先讓小部分用戶試用新產品，然后逐漸推廣，News Feed采用的便是這種方法。根據用戶試用得到的數據顯示，News Feed的出現讓用戶的參與度有所提升，于是公司便可以放心的推行，不必擔心會受到用戶的指責和排斥。TellMe也依靠量化數據來改良公司的銷售過程，確保銷售團隊可以把產品提供給真正需要的客戶。在社交游戲這片競爭激烈的領域里，Zynga與其他公司的主要差別之處就在于，公司時刻跟蹤那些對特定業務起到重要作用的指標。相比之下，諸如RockYou等Zynga的競爭者，他們早期的做法是專注于病毒性成長，通過發布簡單的休閑游戲應用來搶占更多用戶。
PlayFirst
PlayFirst以參數為導向的設計文化正逐漸消失。公司專注于開發和優化那些讓團隊充滿激情的游戲。這意味著，游戲往往需要更長的開發時間才能最終發布，而且并沒有大量數據幫助塑造和構建游戲。Mari Baker說道：“我們專注于對旗下產品進行廣泛的分析，這可能的確需要耗費更多的時間，但是開發者的激情會讓游戲充滿生機。熱情的開發者往往會推動游戲獲得內在成長。”雖然參數指標對PlayFirst來說也很重要，但是我們可以看到，對游戲的激情才是公司發布游戲的真正驅動力。這與Zynga的做法相反，對Zynga而言，留存率指標數值才是成功的關鍵指示器。
游戲設計適用面廣——產品與市場相契合
Zynga
Zynga并非鎖定某個特定游戲類別，比如第一人稱射擊、RPG或其他針對特定用戶群體的游戲類型，Zynga將公司游戲開發的全部精力放在擁有廣大吸引面的游戲類型上。公司的主要動機在于，盡可能地獲取更多休閑游戲用戶的青睞，而不是僅限于某個特別的用戶群體。Vish說道：“我們想要的是大眾市場，其他游戲開發工作室針對的是市場中的部分玩家。而我們的產品能夠吸引到更龐大的用戶數，男女兼有。”這種想法也與公司的指標驅動戰略相契合。因為針對大眾市場，公司可以在用戶曝光過程的每個階段獲得相當多的安裝量。為了適應休閑用戶的需要，Zynga也盡量讓他們的游戲易于理解和體驗。這對游戲參與度和留存率指標的提升都有幫助，同時可滿足大眾訴求。
Playfirst
Playfirst最初專注于PC網頁游戲這個未被充分開發的市場。PlayFirst首席執行官Baker說道：“我們發現了一個還存在開發空間的市場。那些家庭主婦在照料孩子后便無事可做，于是我們瞄準了這塊市場。”PlayFirst努力開辟游戲行業尚未關注的市場領域(游戲邦注：比如針對家庭主婦制作游戲)。這種想法確實讓PlayFirst獲得了成功。公司首款轟動市場的巨作《Diner Dash》的下載量超過5.5億次，隨后公司接連發布了一系列“日常生活模擬”游戲，得到了目標用戶的積極反響，比如《Wedding Dash》、《Cooking Dash》和《Chocolatier》。但是，隨著市場的發展，PlayFirst發現了公司的局限性。PlayFirst繼續專注于其目標市場，沒有擴展產品所涉用戶的范圍。PlayFirst投資者和董事會成員Janice Roberts說道：“DNA團隊的戰略改變變得很困難，因為團隊此前專注于他們所擅長的領域。”PlayFirst公司專注于小眾市場，讓公司獲得了成功，但是卻沒有像Zynga那樣擴展產品的用戶范圍，使得公司的成長面臨瓶頸。
Zynga和PlayFirst遇到的兩難選擇是，所做產品是要與橫向市場還是縱向市場相契合，這也是Documentum經常遇到的問題。Jeff Miller和Documentum做出決定，公司需要專注于縱向市場。盡管這種企業發展模型確實很不錯，但在休閑游戲這個由用戶驅動的領域里，Zynga采用的橫向市場發展似乎更為恰當。PlayFirst專注于休閑玩家的縱向市場，相當于讓公司無法觸及休閑游戲市場的其他用戶，而Zynga有著更廣大的用戶吸引面，其中包括PlayFirst所針對的用戶群體。
diner dash(from cimaxgames.com)
用戶曝光過程
Zynga
盡管Zynga做出可用產品所需的時間和成本逐漸增加，但是與動視和EA等傳統游戲工作室相比仍算很少。據Vish所述，公司非常信賴Steve Blank提出的用戶曝光過程，努力做到每次發布新產品都在這方面做得更好。
快速迭代便是公司游戲開發方法的核心。他們的目標是盡量發布更多游戲，快速地察覺到失敗，降低失敗成本。幫助他們實現這種快速迭代和用戶反饋過程的元素有：團隊的指標驅動DNA，他們的產品傳播平臺(游戲邦注：即Facebook)，對系統和縮放模塊性的關注。
團隊DNA：正如我們在第1部分中所討論的那樣，公司極為關注留存率指標，因而他們知道在新游戲發布后需要跟蹤哪些信息，隨后就可以根據獲得的信息展開措施。
平臺：專注于在Facebook平臺上發布游戲，使他們可以快速地接觸到新用戶群體，有助于收集所需的指標數據。專注于Facebook還意味著他們無需擔心游戲的傳播，可以專注于游戲開發。這是非常重要的，因為他們的用戶曝光過程的大部分措施可以用在多款游戲的發布中，這樣公司便可以知曉哪款游戲真正受用戶歡迎。
模塊性：Zynga已經構建起可升級系統，杜絕了新游戲的發布和運營風險，將新游戲發布的邊際成本最小化。他們在運營中采用基于服務的方法，在游戲開發中采用開源方法，這兩者都可以實現快速迭代。
Playfirst
Baker說道：“我們喜歡構建高質量游戲，這些游戲需要4個月到2年的時間才能看出其表現。”通常情況下，PlayFirst會確保游戲在發布之時功能齊全。他們最初選擇的傳播平臺是PC瀏覽器，公司無法在該平臺上實現快速迭代。玩家下載并體驗游戲后，往往不會給PlayFirst提供反饋意見。PlayFirst有3種發布新游戲的方法：
1、探索游戲的背景深度，更新游戲
2、仿制其他開發商成功贏得用戶青睞的產品
3、發行第三方開發商提供的游戲
盡管從某種程度上來說這些方法的確對PlayFirst有效，但是目前他們還未擁有自己的用戶曝光過程。根據Blank的說法，他們并不采用初創公司的準則。PlayFirst并沒有采用快速而低失敗代價的方法，卻依然有這么多巨作。當被問及PlayFirst是否會考慮發布未全部完成的游戲時，Baker說道：“我們不喜歡這么做。我們真心希望能夠給予用戶高質量體驗，因而更偏向于發布功能完善的游戲。”這便是團隊DNA之間的差異，Zynga的團隊DNA采用的是快速而低失敗代價和快速迭代的原則。
Roberts說道：“我們的錯誤在于行動不夠迅速。根深蒂固的團隊DNA導致我們沒有在需要開展行動的時候做出改變。”團隊不僅應當轉向制作有更廣泛受眾的游戲，還應當在新傳播平臺出現時展開行動。公司最初嘗試在Facebook平臺上發布游戲，但于2008年末取消這項戰略，因為該平臺對公司的作用并沒有達到預期效果。Baker說道：“我們撤出Facebook是個錯誤的戰略，我們應當繼續在這個平臺上堅持下去。”根據Roberts的說法，當時團隊不適合或沒有足夠的靈活性來嘗試新平臺。管理團隊過分信賴他們的目標用戶和平臺，因而并沒有針對行業發生的改變進行創新和探索。相比之下，Hulu案例的經驗似乎更值得借鑒。事實上，Hulu的創建正是來源于技術上的革新(游戲注：比如寬帶的出現)。Netflix的Reed Hastings接受了流媒體技術，為消費者提供了優質的娛樂體驗。如此看來，最初成立PlayFirst的團隊并未擁有讓公司轟動市場的DNA，因此該公司才會在2009年更換了首席執行官。
Zynga：將成為這10年來獲得最大成功的公司之一
盡管PlayFirst在這個市場上搶先一步，但是就盈利和用戶參與的積極性來說，Zynga很顯然是市場的主宰者。PlayFirst本來有機遇成就今日Zynga的偉業，但是其曝光過程不夠理想、市場定位過于狹礙、無法吸引用戶注意力導致了公司的失敗。
注：原文發表于2010年11月8日，所涉事件和數據均以當時為準。
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