一力推動這場豪賭的陳天橋將不得不走出宏偉戰略的帷幕，重回殘酷的現實。
在盛大，2005年之后，已沒有人敢于質疑或挑戰陳天橋的絕對權威。
當年，游戲免費與否，管理層集體猶豫難斷，陳天橋給予強勢決斷，贏得了盛大游戲巔峰期的到來;而盛大盒子的決策過程，則確立陳天橋“不容置疑”的絕對權威。
時隔8年，后一次會議的親歷者仍清楚地記得，會議前，陳天橋鼓勵大家表達真實意見，言無不盡;一番爭議之后，陳天橋亮出了早有的結論，隨即聲明：“如果還有不同意見，請馬上辭職。”
陳天橋富有人格魅力，氣場足，口才佳，心思密，尤其邏輯性強，他能旋即從下屬的長篇報告中“一、二、三、四”地拎出要點，指明錯誤，且讓人口服心服。在內部，他一直推行“講道理”文化，用邏輯、數據分析業務、解決爭議。
不過，與陳天橋的對話通常得在他的邏輯里。
一位盛大高管總結說，在決策會議之前，陳天橋通常早有結論，但他會讓高管們各抒己見，最后統合所有人觀點，服務于他已有的定見，綱舉目張，邏輯分明，令人信服，而持不同意見者連反駁的機會都沒有。
這種管理風格令人目眩神迷，逐漸地，陳天橋成為盛大唯一的神、至高無上的主宰，人們充滿敬畏地叫他“橋哥”。“我隱約感覺這有點像催眠，會越來越武斷地相信自己的判斷。”一位曾學習“橋哥”領導風格的高管評論說。
公司滿是“橋哥”的信徒，他卻越發孤獨。外部招攬的高管來了又走，有的殫精竭慮卻無力突破盛大文化的限制，有的裹挾私利而來利用盛大資源后抽身離去。
陳天橋曾考慮放權，一度進入半隱退狀態，然而，統合戰略中的諸多阻礙只有他才能碾壓開路，他個人又常擔心執行效率與戰略方向偏離，于是收放權之間屢屢反復。
2012年中，陳天橋最親密的伙伴，盛大公認的第三號人物譚群釗離職，震動集團內外。這位技術出身，最早追隨陳氏兄弟的高管在內部廣受愛戴。
據悉，譚群釗的離去實因為與陳天橋的戰略分歧，譚認為盛大應回到內容本色，放棄統合成開放平臺的想法，讓各業務單元獨立自由發展。
“他(陳天橋)是個好人，善良的人，請相信這一點。只是作為一個企業家，他往往不能回避殘酷的決定，”一位盛大高管如此評價譚的辭職事件說，“但每個人都有自己的性格弱點，他也不能例外。”
該高管講了一則寓言：你有個朋友，人很好，他向你借100萬，但你沒那么多現金，沒有答應他，他很不開心，說你明明有一套房子能賣出100萬，你卻不肯借，那么，到底是誰的責任?
在寓言中，陳天橋是那個要借錢的人，他更可能相信，問題并不在他這邊。“他對別人期望過高，但最后結果或許會讓他失望，失望長期積累，膩煩心理不斷增加，他愈發不信任別人。”
橋哥的不信任，影響到了盛大決策的執行，成為其宏偉戰略難于落地的關鍵原因。
“虛竹”的總裁辦
盛大家大業大，2009年后業務驟然擴張，2010年后陳天橋又長期居于海外，他日漸倚重“總裁辦”督辦戰略的執行。
2010年前后的鼎盛時期，總裁辦有二三十名成員，多是年輕的名校、海龜精英，有著靚麗的背景。不過，他們多沒有實際從事互聯網行業的經驗。有人將其比作舊日本帝國的參謀本部——一批從未真正上過戰場的菁英指揮著一個個關鍵戰役。有聲音說，這群人之所以受重用，因為容易控制。
在盛大的匯報線中，各項目組的報告和數據先上報各業務子公司，子公司匯報至總辦，總辦再匯報給陳天橋，這一匯報流程有時長達兩周。利用向陳天橋匯報信息的權力，總辦有著左右實際執行的能力，足以影響一款產品戰略價值的評估。
“總辦慢慢有了獨立的人格與利益，”一位內部人士說。總辦成員開始有意向各業務公司換取利益，譬如對集團相關決策的支持，如當年各業務公司對盛大通行證的統一支持等，這些將關聯到陳天橋對總辦業績的評定;總辦還會干預、建議修改業務公司報告、數據內容，以迎合陳天橋的判斷;在業務方向的爭辯中，總辦負責人常會以“也許我不懂業務，但我最懂橋哥”作為勝利的結語。
略具諷刺意味的是，在盛大“09架構”陷于困境期間，陳天橋贊賞當時的總辦團隊為“近年最優秀的一屆”。
此外，陳天橋個性過于急躁。“他太著急，總是期望短時間內的集中投入能夠迅速打開局面。”不止一人如此評價。下屬們發現，老板對具體產品項目的耐心通常只有數月，最長也不過半年，一旦沒有令他滿意的高業績表現，通常就會立即放棄，糖果社區命運如是，陳天橋自己親帶的LBS項目“切客”也如是，被遺棄的項目名單有一長串。
慢慢地，盛大的士氣開始低落，一場逆淘汰由此產生。
因為只有一個“橋哥”，在“橋哥”沒有給出具體解決答案時，盛大的員工不知自己該如何負責;業務反復動蕩，大家更愿意等待被領導者推動，在公司的問責制度下，不做無過，輕易嘗試反而容易招致問責，不少有意做事、不甘庸碌的人選擇離開。
一位前盛大人士說，盛大內部有著“能人、好人、明白人文化”，分別對應有能力、忠誠、能執行到位的員工。逆淘汰使得“能人”離開，留下了不少“好人”，“但盛大的未來不能只靠這些好人”。
能試圖說服陳天橋嗎?他的下屬采取兩種策略：
一種是，保持耐心和韌性嘗試逐漸影響他，等待某一天他自己明白;另一種只關乎勇氣——“我想做一件事，一定要做，否則死給你看 。”在盛大的生態中，前者更具普適性。
近兩年，陳天橋嘗試反思。2011年年會，他曾當眾鞠躬道歉，宣稱對公司出現的“一言堂”有責任。更早的2010年底，他在公司內部說，若以武俠相比，他是《天龍八部》中的虛竹，甫一出山，便破了珍瓏棋局，躋身高手之列，成名太快。
親歷道歉現場的參會者說，聽到“橋哥”的言論他當時頗為愕然，但身邊另一位高管拉拉他衣袖小聲預測說，短期內不會有什么變化。
“人在冷靜時的反思都是對的，但冷靜是否能持久，反思能否落地，是另外一個問題，”一高管評價說，“他需要重估盛大，重估自己，這個過程需要時間，也得經歷痛苦。”
反思后的減法
陳天橋反思過去，盛大“聚焦不夠，執行不足”，他以行動表達反思的成果。2012年，盛大開始做減法。
邊鋒、吉勝等一系列非戰略性資產首先被清理，這為盛大帶來了現金，集團的業務架構也精簡舒朗了;年中，陳天橋宣布了“三橫三縱”的新業務架構，即橫向聚焦于盛大游戲、盛大文學和酷6，縱向則突出支付公司盛付通、云計算和精準廣告。“盛大就是個做內容的公司，”盛大集團總裁邱文友對本刊說，盛大未來的平臺將是一群忠誠、愿意付費、能夠想象UGC內容的用戶在游戲、文學、視頻領域的集合。
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本文標題：迪斯尼春夢：一場盛大的游戲
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