親愛的證券交易委員會（SEC）主席夏皮羅（Schapiro）：IPO市場是否應該為公眾提供投資回報具有吸引力的機會呢？或只是為那些選定的相關公司內部人士提供迅速而無風險地暴富機會呢？我想答案或許是兩者兼而有之。但對于Groupon的IPO來說，答案無疑是對第一個問題的否定，而對第二個問題的肯定。
為什么呢？答案非常簡單——在向消費者提供當地商戶團購交易折扣中留取一半作為服務費用的團購網站Groupon并沒有競爭優勢，而且也無法獲得競爭優勢。
由哈佛商學院教授邁克爾·波特（Michael Porter）倡導的可持續競爭優勢——我曾在波特的咨詢公司任職——在理論上是一個非常簡單的概念。某公司通過在諸如營銷、研發和運營等方面優于競爭對手而且其表現難以為其他對手所復制，能從其投入的資金基礎上獲得高于行業平均水平的收益。
在過去六年里，我一直在馬薩諸塞州威爾斯利的巴布森學院（Babson College） 將這個概念教授給學生。而在討論數十家試圖獲取超常收益的公司時，它們獲得競爭優勢的情況比較普遍，但它們能夠保持這種競爭優勢的情況則非常罕見。
為了幫助學生理解這一區別，我闡述了分成三個部分的價值周期（Value Cycle）：
價值創造是指客戶之所以使用某產品，是因為該產品比競爭對手的產品能更好地滿足客戶的需求。一個例子是網景公司（Netscape）的互聯網瀏覽器。在1990年代中期的大部分時間里，網景是市場領先者。
價值捕獲是指一個產品的價格超過了其制造商設計、生產、銷售和運送的成本。由于網景公司向消費者免費提供其瀏覽器，它成功地創造了價值，但未能捕獲價值。
價值重建是指一家公司為適應（很少發生）新技術、不斷變化的客戶需求以及和新興的競爭對手而對公司價值的重塑。史蒂夫·喬布斯非凡地重建了蘋果公司的價值，最初是于2001年推出iPod，之后不斷地通過推出iTunes、iPhone和iPad來重建公司價值。
從Groupon的S1上市申請書中可以發現，像網景一樣，Groupon能創造價值，但不能捕獲價值。 Groupon的營業收入增長——在2008年至2010年期間年增長了超過85倍，達到7.13億美元——表明它能創造價值。說實話，與預計在2010年至2015年期間市場規模從8.73億美元增長至39億美元——年增長35％——的每日交易團購行業相比，Groupon的增長速度高出許多。
但快速增長并不意味著某行業具有吸引力。比如，Groupon在2010年凈虧損4.13億美元的，表明Groupon未能捕獲價值，而與該公司的承諾正好相反，其利潤前景并不令人信服。 Groupon的董事長目前正試圖讓投資者相信該公司“未來盈利將非常豐厚。”（在所謂的“靜默期”期間他是否應該作出如此評論呢？）埃里克·薩維茨（Eric Savitz）撰文表示，Groupon使用“調整后的綜合營業利潤（Adjusted CSOI）”——剔除一系列主要成本的一種盈利指標——無異于自欺欺人。
而Groupon現金流量表中的兩筆款項使其聲稱在2010年通過運營產生的現金流8,700萬美元出現可疑之處。首先，與往年不同的是，Groupon把與收購有關的2.03億美元費用當作現金來源。Groupon目前對這筆款項的“解釋”尚不清楚。第二，Groupon目前在賬面上保留的屬于其商戶的應付款數額是2009年的33,651％——高達1.49億美元。如果沒有上述這兩筆款項的話，Groupon的現金余額將更加糟糕。
Groupon未能捕獲價值，因為客戶支付給它的費用低于其所花費的成本。不僅如此，Groupon的成本本應隨著公司規模擴大而降低。但事實正好相反——Groupon的成本占其收入的百分比正隨著公司增長而直線上升。怎么會這樣呢？
在2009年至2010年期間，市場營銷開支占收入的百分比增加了一倍以上，從15％增加到37％，而其用戶數增長了27倍
銷售、一般及行政開支占收入的百分比從25％上漲至33％
與收購有關的費用占收入的百分比從0上漲至29％
這是怎么回事呢？為了深入了解，讓我們來看看《忠誠度的影響》（Loyalty Effect）一書。根據該書作者弗雷德·萊切德（Fred Reicheld）所述，公司應該建立長期的客戶關系，因為這種長期客戶關系能為投資者創造更高的投資回報。此外，這種以忠誠度為基礎的管理的一條原則是：忠誠的員工產生忠誠的客戶。
Groupon并沒有實行以忠誠為基礎的管理原則。賴斯大學（Rice University）進行的一項調查發現，40％的商家絕不會再與Groupon合作——這比Groupon首席執行官安德魯·梅森（Andrew Mason）宣稱的3％有很大出入。俄勒岡州波特蘭市的一家餐廳表示，與Groupon合作是其最糟糕的經營決策——它在Groupon的團購推廣交易中虧損8,000美元，而老板當月只能從個人積蓄中拿錢支付員工工資。
由于Groupon不斷導致客戶流失，它必須投入資金獲得新客戶，以取代那些退出的客戶。團購聚合網站Yipit對Groupon在波士頓的經歷進行了分析，對客戶流失成本進行了量化。結果如何呢？
Groupon的每用戶營收從2010年第三季度的19美元下滑至2011年第一季度的14美元，跌幅達26％。盡管在此期間Groupon提供的每日團購交易數量從1.3增加到6，但消費者在Groupon上的消費減少。
Groupon從老客戶那里獲得的營收從58美元下滑至37美元，跌幅達57％。這意味著隨著時間的推移，Groupon比較忠誠的客戶的價值越來越小了。
Groupon的客戶爭取成本已從9美元飆升至52美元，增幅達485％。隨著客戶流失，Groupon獲取新客戶的成本也在增加。
此外，Groupon的增長并沒有為競爭對手進入市場創造任何障礙——在2010年5月至2011年5月期間，競爭對手數量猛增529％，達482家。
在Groupon想出如何捕獲價值之前，競爭對手對其重建價值的能力構成了威脅。在2010年6月，波士頓地區有9家每日團購交易網站提供15項有效團購交易。一年之后，有23家每日團購網站提供91項有效團購交易。而其中包括諸如旅游服務網站Travelzoo（TZOO）及商戶點評網站Yelp等新進入團購行業而獲得成功的公司，而谷歌及Facebook也即將推出團購服務。Groupon在手機平臺上新推出的即時多交易團購服務Groupon Now可能會幫助它重建價值——但下此結論還為時過早。
Groupon并沒有競爭優勢，而且迄今尚未表明它可以創造競爭優勢。SEC應停止其此次的IPO，直到Groupon證明它可以盈利為止。只有這樣，公眾才有可能通過擁有其股份而獲得投資收益。
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