凱文·凱利的《失控》在中國互聯網業界掀起了一股“失控”熱潮。很多IT人經常把《失控》掛在嘴邊，追求建立一個生物型的組織。但馬化騰向合作伙伴發出的關于“灰度創新”的七條法則，表明他正在把“失控理論”真正用于企業實踐。
馬化騰在信中指出，互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。騰訊最近的組織架構調整，就是為了保持創新的活力和靈動性，而進行的由“大”變“小”，把自己變成整個互聯網大生態圈中的一個具有多樣性的生物群落。
對于還在摸索中的中國互聯網行業，馬化騰的見解有著高屋建瓴的指示作用�；ヂ摼W產品創新應關注些什么？公司又該如何對待創新？企業又該如何保持進化？這些都可以從馬化騰關于需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、創新度、進化度的七條“灰度法則”中找到答案。
所謂灰度，是指企業內部管理上的妥協和寬容。馬化騰認為，在互聯網時代，產品創新和企業管理的灰度更意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變
馬化騰認為，用戶需求是產品的核心，產品對需求的體現程度，就是企業被生態所需要的程度。例如現在很受好評的QQ郵箱，以前市場根本不認可，因為對用戶來說非常難用，后來騰訊對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，才獲得成功。
“我想強調的是，在研究用戶需求上沒有什么捷徑可以走，不要以為自己可以想當然地猜測用戶習慣。”馬化騰在公開信中介紹，騰訊在研究客戶的過程中，形成了一個“10/100/1000法則”：即產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。
談及產品的更新速度，馬化騰認為，快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是產品在生態中存在發展的根本。比如一些產品經理在研發一款產品之初，有些人一上來就把攤子鋪得很大、恨不得面面俱到地布好局;有些人習慣于追求完美，總要把產品反復打磨到自認為盡善盡美才推出來。這些做法在實踐中通常沒有太好的結 果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。在市場競爭中，一個好的產品往往是從不完美開始的。同時，千萬不要以為先進入市場就可以安枕無憂。“在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。你的對手會很快醒過來，很快趕上來。他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界隨時有可能被他們突破。”
馬化騰建議，產品更新以“小步快跑，快速迭代”為宜。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了。“這里講創新的灰度，首先就是為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。”他說。
對于如何應對產品研發失敗問題，馬化騰認為，要容忍失敗，允許適度的浪費，即在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款產品也是可以接受的。比如微信的開發，在騰訊內部，先后有幾個團隊都在同時研發基于手機的通訊軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最后微信受到了更多用戶的青睞。
“這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競爭就意味著創新的死亡。即使最后有的團隊在競爭中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為‘內部試錯’。”馬化騰說，并非所有的系統冗余都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功。
馬化騰認為，進化度就是一個企業的文化、DNA、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修復、自我凈化的能力。例如柯達，這家膠片影像業的巨頭也是數碼 相機的發明者，這個發明掘了膠片影像業墳墓、讓眾多企業迅速發展壯大，卻被柯達自己束之高閣。其原因就是組織僵化造成的。在傳統機械型組織里，一個“異 端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥。要想改變上述僵化，唯有構建一個新的組織型態，如生物型組織， 這種組織外界看起來似乎是混亂和失控，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。那些所謂的失敗和浪費，也是復雜系統進化過程中必須的生物多樣性。
馬化騰還認為，在靈活度方面，敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要;在開放協作度方面，最大程度地擴展協作，互聯網很多惡性競爭都可以轉向協作型創新;在創新度方面，創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然產物。
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本文標題：馬化騰將失控理論用于企業實踐尋找自我修復
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