編者按：
近日，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)CEO出席第六屆中國網(wǎng)上零售年會，就當(dāng)前中國零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀發(fā)表看法。李國慶表示，有企業(yè)有了規(guī)模不一定就具備競爭優(yōu)勢，而是要專注于一個領(lǐng)域，在市場份額上遙遙領(lǐng)先才能做到賣規(guī)則，定規(guī)則。
回顧當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的成長經(jīng)歷，李國慶表示也有過沖規(guī)模的時候。但在李國慶看來，盡管從事的各個企業(yè)都在拼規(guī)模，大肆燒錢，但燒錢并不能清空市場，也在實業(yè)界里行不通。
同時，李國慶又表示，不管是從規(guī)模還是從市場份額上來說，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)都具備優(yōu)勢，能夠經(jīng)受得住市場考驗。
以下是李國慶演講實錄摘錄。
李國慶：
我記得十二年前當(dāng)當(dāng)剛成立，我們也是沖規(guī)模。有了規(guī)模，你可以有很多的想象力。
規(guī)模可以完成一站式購物，大家都希望去做的，大家看到每個都是垂直的電子商務(wù)網(wǎng)站，規(guī)模可以降低很多成本，這都是經(jīng)濟學(xué)理論，規(guī)模可以降低運作費用，這都是大家耳熟能詳?shù)摹?/p>
第二點我想說的是規(guī)模不等于競爭優(yōu)勢。什么規(guī)模?這里提醒大家注意的，零售的不同品類業(yè)態(tài)，你只有在一個領(lǐng)域，在全國零售份額市場里面領(lǐng)先，占據(jù)份額并遙遙領(lǐng)先，那個規(guī)模才具備競爭優(yōu)勢。
我家電做一點、圖書做一點、服裝做一點、百貨做一點，每一個都是第四、第五，或者每一個都第三，不是。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)在第四年的時候，我們圖書占到中國圖書市場的3%，不是網(wǎng)上。現(xiàn)在占到中國圖書市場的20%，我們把中小學(xué)教材教輔是壟斷市場，電銷書占到20%以上。
在中國我聽麥肯錫的專家說，找到一家零售企業(yè)占到這個行業(yè)20%的，似乎沒有。好像只有當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。全球看也很難。這個20%是個重要分水嶺，當(dāng)你占到20%的時候，你就賣規(guī)則了，你就有定規(guī)則的權(quán)力了。
還有人說，規(guī)模也可以是經(jīng)濟，構(gòu)建供應(yīng)鏈優(yōu)勢做到了，構(gòu)建服務(wù)的優(yōu)勢做到了，構(gòu)建成本最低化做到了。如果沒有做，這個規(guī)模就不是經(jīng)濟，而且企業(yè)沒有駕馭這些競爭優(yōu)勢的能力。
第三個，燒錢清空市場，現(xiàn)在對沖基金的大顎們進來，清空市場把別的電子商務(wù)打死，這個(在)實業(yè)界很難支撐，索羅斯可以抓住貨幣體系弱點去攻擊，不過就攻擊泰國、東南亞、香港，對沖基金在炒作股票時有對沖玩法，實業(yè)界是難以支撐。
我想問，到那個時候我們的日子就好過了。勝負(fù)之爭，錢占多少?錢占4成還是占6成?我們路演的時候就說，說錢占多少?我們打各種戰(zhàn)都打，跟亞馬遜中國足足打了6年戰(zhàn)役，直到圖書做到一半，他就認(rèn)了。亞馬遜錢還不多嗎?
美國大佬說，他像蛇一樣狡猾，財大氣粗。如果錢決定一切，那這個社會根本沒有創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，連實業(yè)家也沒有，也沒有管理專家，只有資本的事兒。資本通吃，那就解決問題了，顯然各國企業(yè)發(fā)展史上錢不是通吃的，錢以外，人、戰(zhàn)略、執(zhí)行，這些都是對公司成敗大于錢。是資本創(chuàng)造價值還是勞動創(chuàng)造價值，都包含了這個意思。不是說你想燒錢，燒多少錢可以清空市場。
第四點，從哪幾個方面能夠構(gòu)建競爭優(yōu)勢呢?錢就不說了，能搶錢的時代大家去搶錢。按照美國的模式，長期虧損，就是為了打壓別人，說電子商務(wù)是泡沫。他的模式是什么?多品種、低價格、拓展交易方式，他全有。但是這不是他的精髓，他的精髓是第一動手早，第二是精細(xì)化運作、運營管理啊。他算小帳、算小錢，怎么省錢達成這個服務(wù)，怎么省錢達成這個銷售，物流上是非常卓越的，送貨服務(wù)上很優(yōu)秀的。其實這個很多零售業(yè)不可能每件都是優(yōu)勢。
第二，那就是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的模式，它的模式精髓是什么呢?每兩年實現(xiàn)一個品類的絕對領(lǐng)先。
當(dāng)當(dāng)模式精髓，任憑大風(fēng)大浪，上市前經(jīng)過兩輪泡沫時代，我們每一輪融資都讓股東賺了錢，翻了很多倍。第二個精髓是我們成本絕對領(lǐng)先。
第三個，可以學(xué)習(xí)沃爾瑪，沃爾瑪在美國網(wǎng)上零售已經(jīng)不得了，這也像亞馬遜美國感到心寒的，沃爾瑪就是供應(yīng)鏈、物流。在美國、西方，這個成本，毛利率別人說總共加起來19、20%，他比別人低5%，甚至有人說沃爾瑪是一家物流公司，你也可以這么說，不僅僅是物流運送，跟供應(yīng)商那一套價值鏈管理。這也是可以尋找競爭優(yōu)勢的。
第四個競爭優(yōu)勢，別人都去創(chuàng)建，別人把我當(dāng)做了。我真的沒有這個能力。別什么優(yōu)勢都去創(chuàng)造。
第五個優(yōu)勢，區(qū)域市場。有沒有區(qū)域市場?有啊，在3C市場上占到足夠的份額。我們在中國要不要開書店啊。我們連英國、加拿大都不去，我們只走美國的消費，這就是他的定位，區(qū)域市場。
上面就是我跟大家分享自己對零售業(yè)的思考，我也提醒輿論是灰色的，也可以是經(jīng)驗之談。創(chuàng)業(yè)企業(yè)家就是改寫規(guī)則。
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