找準差異化定位之后，布丁連鎖酒店以每年100%的速度在擴張。
晚上九點多，布丁酒店創始人朱暉接到一個投訴電話，是入駐在北京布丁酒店一個朋友打過來的，對方非常激動：“你這個酒店太混蛋了！你知道嗎？我現在是光著身子在打電話，沖到一半水的時候發現酒店沒有肥皂、沒有沐浴露！我出差這么多年了，這些東西都是酒店提供，我會帶嗎？”通話結束之后，朱暉的這位朋友立即辦理了退房手續。
“你本來就不是我的客人。”這是朱暉電話中給這位朋友的回復。“布丁酒店開始就沒提供六小件，而是需要客人自備或去買。”朱暉說這話自有他的道理。
“這個朋友40多歲，有一定收入，平時的入住預算標準是在500元以上，住的應該是喜來登、香格里拉這種級別的酒店。當時只是為了新鮮才跑去體驗布丁。”朱暉說的是實話。他告訴《創業邦》，布丁酒店的消費人群定位不是住如家、漢庭、7天的這類商務人士，也不是住旅館、招待所的這群人，而是介于兩者之間的“夾心層”。
早在2003年底，朱暉就以速8加盟商的身份切入連鎖經濟酒店行業。“當時做這行成本低、利潤高，一般兩年便能收回投資成本。”2006年后隨著如家的上市，經濟型酒店快速進入一片紅海，房地產企業、國有商業集團、工業企業等一大批人馬喊著“三五年之后開到10000家店規模”的響亮口號，快速殺入酒店行業搶食“蛋糕”。整個市場在資本的炒作下變得沸沸揚揚。
在這波熱潮中，朱暉也賺了不少錢。但市場上出現的同質化競爭讓他一直有種危機感。朱暉看到的現象是：第一、抄襲裝修成風，比如，酒店一窩蜂地抄襲如家的黃色等；第二、酒店定位同質化嚴重，全部都定位在一線、二線城市的商務人群；第三、選擇物業同質化，開店聚集，很多城市都有經濟型酒店一條街。“相比國外有星級、度假式、長住式等各種品種的酒店，中國的經濟產品卻顯得非常單一。”最初朱暉僅有這么一個模糊的概念。
在酒店經營過程中，朱暉發現很多客人對價格非常敏感。“連鎖酒店行業價格透明、統一。比如說我當初報出價格170元，就有很多客人討價還價說150～160元，因為他有自己的出行預算。但對不起，前臺沒有降價權限。這部分人最終只能選擇離開。”朱暉繼續分析，“低于連鎖經濟酒店價位的只有非連鎖的旅館、招待所，離開的這部分人只能選擇住100元、120元的招待所。其實他們也挺不情愿，畢竟旅館、招待所最基本的安全、衛生條件都不能保證。”
這個小細節讓朱暉看到了巨大商機。“其實有很大一部分人挺在意經濟型酒店二三十塊錢的價差，尤其在2006年時，20元錢可能是這種客人一天的伙食費。”而朱暉創辦的布丁酒店就是用“低價不低檔”吸引這部分消費者。“當初把布丁產品做出去的時候，定位就非常明確，我們的客源是年齡在18～35歲、月收入在2000～6000元之間，這些客人新潮，追求時尚；理性消費，對價格敏感。”
鎖定客源，鎖定成本，朱暉便圍繞著這部分消費者設計布丁的產品。根據對消費者多年的理解，朱暉制定出一個“需求排行榜”，需求排在前五名的分別為：安全、安靜、干凈、友好、價格。“這四點并沒有涉及酒店硬件，是客人的最基本需求，一定要滿足，但現實當中低端酒店真的很難做到這基本的幾點。”
“必須鎖定成本加以控制。”為了保證利潤點，朱暉開始嘗試著做減法。他研究完客房發現，現有的經濟型酒店是在三星級酒店基礎上做減法。“比如，減去西餐廳、中餐廳、會議室、桑拿服務、商場等配套；再減去電熨斗、大衣柜、浴缸等客房里的配制；大堂里也要做減法……”
而布丁所做的是在連鎖經濟型酒店基礎之上繼續做減法。第一、砍掉經濟型酒店都有的早餐廳。朱暉敢于減掉早餐的道理是：一般這部分年輕人早餐習慣不好；再就是物業周邊也有配套的早餐攤位。第二、減客房。比如減少客房面積，增加設計感。第三、減服務，如配置自動收貨機；沒有牙膏、牙刷等六小件；會員入駐只需付房費不用付押金；所有客人免去簽到、登記、查房等繁瑣手續。
總之，朱暉按照“需求排行榜”，從榜首基本的需求排下來，逐步精簡下部的需求。“布丁酒店的價位可以比普通連鎖經濟酒店便宜50元，但利潤率絕對不會比他們差。”朱暉透露。
2007年12月25日，第一家布丁酒店開在西湖邊上，面積非常小，加上公攤面積大概只有11平方米。當時他們花了很多的心思做產品設計。房間大小改了又改，設計師的方案被否定了幾十次。產品成型后，朱暉暗想：“產品這么時尚、定價這么便宜，肯定一開業就得排隊。”
但讓朱暉備受打擊的是整整三個月過去了，客房出租率都在20%以下。“這么好的產品竟然沒人住？”朱暉真的琢磨不透，心頭涼了大半截。這時從酒店人員到銷售人員都傳來一致的反對聲音：酒店這樣搞是不行，房間面積要稍微搞大一些，把價格提升上去，利潤也不差。
但朱暉的想法是：若稍微搞大一點，產品便失去差異性，品牌必然越做越模糊，最終肯定一頭扎入紅海的軌道，最后只能跟如家那些酒店競爭。他的方向很清晰：定位絕對不能走偏。朱暉相信困難是暫時的。畢竟產品剛推出需要在市場的檢驗中不斷改進。他承認，最初在酒店數量、執行標準上的確存在著一些偏差，但這也可以理解。
期間，朱暉用心傾聽消費者的反饋意見，然后進行產品的調整。比如，客房不放開水寶，需要客人到外面去打水的規則執行三個月之后便宣告喊停……朱暉又開始嘗試著一些營銷推廣工作，比如到年輕人的或者酒吧去做推廣。“畢竟酒店在胡同里面，地段不是很優越，沒有太多人知道。”這是生意低迷的重要原因。
朱暉感覺做酒店跟做餐飲不一樣，需要慢慢積累。果真，產品調整3個月之后，酒店出租率速度上升到80%，再后面就直接跳到100%，并一直維持在爆滿狀態。朱暉信心迅速回轉。這家店也成為布丁開展連鎖經營的標準店面。
但第二家酒店的運營狀況又把朱暉難倒了。這次是朱暉故意挑戰消費者對客房面積的承受能力：“如果拿到比較高價的物業，能不能再壓縮客房空間，保證利潤？到底消費者能不能接受這種小而精的房間？”朱暉所謂的“小”其實小到只有五六平方米。
為了找到答案，朱暉將租來的900平方米物業劃分為最初的40個房間，經過一遍一遍修改之后，最后調整為70個房間。刨去大堂、走道、消防通道、輔房等公攤面積之后，每個房間僅余下五六平方米。
房間密度如此之大，給設計師提出前所未有的考驗。最后按照朱暉的思路是：繼續做減法，能精簡的精簡，能疊加的疊加。“不能讓客人進去像籠子一樣壓抑，要做到麻雀雖小，五臟俱全。”這是朱暉對設計師的要求。
經過漫長的7個月之后，這家酒店的生意才做起來，現在也屬于布丁的王牌店。朱暉承認，盡管這家店生意火爆，但不屬于布丁的標準店面，因為消費者接受的時間稍微長了些，做起來有點吃力。不過這次朱暉最大的收獲是：真正看到了消費者的承受底限。他的總結是：消費習慣是需要引導的。“消費者習慣要尊重，但如果純粹地適應消費者的習慣，那也很難做。”
經過不到4年時間的摸索，布丁酒店成功跨越連鎖經營酒店難以逾越的“50家”和“100家”兩道門檻，每年以100%的速度增長著，今年籌備開業的還有60家。目前擁有了200萬會員，采取直營和加盟并舉的模式展開，已經打入上海、北京、寧波、嘉興等城市。
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