林君叡是Zappos的聯(lián)合創(chuàng)始人、首席運營官兼首席財務(wù)官，他與另一位創(chuàng)始人謝家華也是哈佛大學(xué)的同學(xué)，他現(xiàn)在是紅杉資本的合伙人。以下是由林君叡口述，記者夏宏整理的訪談實錄。
Zappos聯(lián)合創(chuàng)始人：如何打造電商的客戶體驗
Zappos在1999年由Nick Swinmurn創(chuàng)立，最初創(chuàng)立這家公司的想法源自于Swinmurn的一個苦惱。當(dāng)時Swinmurn想買一雙鞋，他走遍了幾家鞋店，卻始終買不到滿意的鞋，不是顏色不好，就是尺寸不全，或者是版型不好，在網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)不如現(xiàn)在發(fā)達(dá)的1999年，他只能沮喪地回家在上搜索鞋類產(chǎn)品，但是當(dāng)他在網(wǎng)上訂購的鞋送到時，實物卻十分難看，和圖片上完全不一樣。
Swinmurn決定創(chuàng)建一家鞋類B2C網(wǎng)站。因此，Zappos公司的創(chuàng)立實際上十分偶然，正是Swinmurn當(dāng)時的苦惱催生了這家公司的誕生，很多時候，看似“不幸”的經(jīng)歷卻能轉(zhuǎn)化為絕好的機會。
Zappos創(chuàng)辦之前的一個故事是，我在大學(xué)的時候就認(rèn)識了Tony（謝家華）。他當(dāng)時經(jīng)營著一個比薩店，我在他那里買了很多比薩，成為了他當(dāng)時最大的客戶。他那時單純地認(rèn)為我只是吃得很多，其實我在他那里買了整張的比薩之后，是將比薩再切成小塊兒零售給我們宿舍的其他人。
那之后，Tony和我們幾個大學(xué)同學(xué)創(chuàng)立了LinkExchange公司，該公司是當(dāng)時行業(yè)內(nèi)第一家經(jīng)營網(wǎng)站Banner的公司。運營并不算是太成功，但幸運的是，微軟在LinkExchange創(chuàng)立17個月后收購了該公司，使得紅杉資本在17個月內(nèi)獲得了17倍的投資回報。
我們淘到了人生的第一桶金，緊接著我們創(chuàng)立了一個小型的風(fēng)投基金。隨后的日子里，Nick Swinmurn在我們的答錄機上留言，請我們?yōu)樗M(jìn)行投資。當(dāng)時這樣的留言實在太多了，Nick的留言本來很可能被我們聽后就刪掉，但是我們最終決定反復(fù)研究他的留言，是因為他在留言中提到了兩個數(shù)字：在當(dāng)時的美國市場，鞋類產(chǎn)品的市場交易額為400億美元，這之中的5%都是由線上交易完成的。正是這兩個數(shù)字最終打動了我們，使得我們對他進(jìn)行了投資，并且最終加入了Zappos公司。
很多偶然的事情伴隨著我們的創(chuàng)業(yè)歷程，其中一個就是Zappos的誕生和成長，Zappos的誕生出于對鞋的選擇，Nick Swinmurn由于買不到心儀的鞋而創(chuàng)立了Zappos，曾經(jīng)在Zappos的Logo下面，有這樣一段文字：Zappos是互聯(lián)網(wǎng)上最大的鞋類產(chǎn)品商店。產(chǎn)品選擇的多樣性成了Zappos的一個重要理念。
在線銷售面臨一個問題，就是如何建立競爭壁壘，防止競爭對手用同樣的方式銷售商品。為了解決這個問題，我們有過幾種方案，其中一種就是利用價格，但是我們最終沒有采取這個其他公司都在用的方案，我們想要用一種與眾不同的方法解決問題。最終我們決定提供更好的服務(wù)，通過對其他公司的觀察，我們發(fā)現(xiàn)，提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)能夠增加客戶的粘度，并且加速顧客的消費行為。因此，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為除了產(chǎn)品多樣性之外zappos的另一個重要理念。
在決定為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之后，我們開始深思“優(yōu)質(zhì)服務(wù)”的深層定義。在當(dāng)時，很多人都不看好線上賣鞋這種商業(yè)模式，因為在人們固有的印象中，鞋是要通過試穿之后才能最終決定購買的。為了打消人們的疑慮，同時為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，我們做出了不但免除送貨運費，還免除退貨運費的決定。
但是這些做法仍然無法建立足夠的競爭壁壘，于是我們開始嘗試用最快的方式為消費者提供配送服務(wù)，我們建立了自己的倉儲和物流中心，并且雇傭了800名24小時值守的客服人員，使配送人員能夠隨時進(jìn)行取貨和配送服務(wù)。除此之外，我們改善了網(wǎng)頁的顯示速度，使消費者可以迅速找到目標(biāo)商品。
謝家華（中）和林君叡（左）
盡管我們在不斷地完善我們的服務(wù)體系、補充服務(wù)項目清單，但是這些做法仍然會被競爭對手輕易復(fù)制，如何才能使Zappos提供的服務(wù)與眾不同呢？我們決定為客戶定制個性化的服務(wù)，讓Zappos與客戶之間產(chǎn)生情感上的聯(lián)系。
我常常被問到：“如何建立一個優(yōu)秀的客戶服務(wù)部門?”面對這樣的提問，我經(jīng)常反問：“你想為你的公司建立什么樣的客服品牌?你的客服有什么特色?”
下面我將講述兩個截然不同的客服，分別是Amazon和Zappos的客服。Zappos創(chuàng)建了為消費者提供個性服務(wù)的客服體系。我們對每一通電話，每一個留言和每一封郵件一一進(jìn)行回復(fù)。而Amazon的情況則不太相同，Amazon相信，價格策略和科技應(yīng)該在問題發(fā)生之前將其杜絕，若是有人向客服進(jìn)行投訴，則說明公司出現(xiàn)了問題。盡管這種客服理念看上去有些冷冰冰的，但是仍然行之有效。
兩家公司的客服理念的確存在著差異，但是收購之后Amazon并未對Zappos進(jìn)行整合，兩個公司仍然是相對獨立地進(jìn)行運營，交互并不多。雖然Amazon也很欣賞我們的客服理念，但是Amazon認(rèn)為自己沒有能力創(chuàng)建一個像Zappos一樣的客服體系。
起初，我們認(rèn)為客服并不是公司內(nèi)部的一個小部門，它將成為對公司的一種投資，而后，我們堅信，客戶服務(wù)是整個公司的核心。
舉個例子，Zappos公司的每一個員工，無論是副總裁還是財務(wù)部門員工，都接受了客戶服務(wù)培訓(xùn)，他們會上關(guān)于公司客戶服務(wù)的課，然后花上兩周的時間接聽客服電話，接著在倉儲物流中心做分揀配送工作，最終才能走上起初的應(yīng)聘職位。
在Zappos還有另外一個準(zhǔn)則，我們?yōu)橄M者做的每一件事都想要得到他們最好的反饋。這樣我們才能夠保證我們的努力是值得的。
我們還希望能夠?qū)栴}轉(zhuǎn)化成機遇，每一次顧客因為我們的失誤而感到氣憤的時候，我們都會試圖扭轉(zhuǎn)局面。大家聽到的關(guān)于Zappos服務(wù)的故事，源自于我們犯過的錯誤和我們努力解決的每一個問題。由于這樣的理念，Zappos在客戶推薦調(diào)查中贏得了87%的積極回應(yīng)，而Amazon的打分是50%。
一些小事可能會產(chǎn)生重大的影響，進(jìn)而我們認(rèn)為，所有的事情都會產(chǎn)生重大的影響。例如，在給一些準(zhǔn)備結(jié)婚的消費者的商品包裝內(nèi)放上一張賀卡，或是有的消費者為自己的侄子或侄女購買他們?nèi)松牡谝环荻Y物，如果有需求，我們會盡量縮短配送時間。我們一直堅持做這樣的小事，以提高消費者對我們的滿意度。
我們聽到了這樣一個故事，世界上最偉大的高爾夫球手泰格·伍茲每天早上起床以后都會要求自己在球場上進(jìn)步1%，而Zappos人也是在用這樣的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，如果每天進(jìn)步1%，那么一年以后，我們就將比起初時提高驚人的37倍。
我們用這樣的態(tài)度管理公司運營的每一個環(huán)節(jié)，配送中心、關(guān)鍵字投放、客戶服務(wù)等等，截至Amazon收購之前，配送中心的工作效率提高了35%。在運費和退換貨運費的預(yù)算大概是凈收入的15%。
我想說的最后一點是，在面臨選擇的時候，要有信心完成所有選項，而不是只選擇其中的一件。在這種情況下，多數(shù)人只會選擇其中的一個選項，因為這樣更容易。而Zappos卻不是這樣。Zappos做的很多事都要花費大量財力，而我們思考的問題并不是做與不做，而是要做并且如何做得更好。
2007年我們的稅前利潤率 （EBITDA）保持在7%～8%之間，這比Amazon當(dāng)時的表現(xiàn)要好一些。2009年和2010年間由于金融危機我們確實遇到了一些問題，但是我們的稅前利潤仍然保持正增長。去年，我們被Amazon收購一年之后，公司獲得了16億美元的毛收入，而凈收入達(dá)到10億美元，并且產(chǎn)生了1億美元的自由現(xiàn)金流，這個比EBITDA更加重要。這就是我先前提到的：既要產(chǎn)生自由現(xiàn)金流，也要提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。
Zappos的經(jīng)營哲學(xué)就是永遠(yuǎn)優(yōu)先考慮公司利益，我們告訴每一位員工，先考慮公司利益，然后是部門利益，接著是團(tuán)隊利益，最后才是個人利益。用這種方式做決策，就能避免很多問題。
家華、杉杰（Zappos的另一個聯(lián)合創(chuàng)始人）和我有一個共識，我們應(yīng)該在告訴公司內(nèi)其他人出現(xiàn)問題之前，共同就問題進(jìn)行討論，我們這樣做的原因是，無論最終做出何種決策，三個人都要統(tǒng)一口徑，不能讓我們之間的分歧影響公司其他員工，進(jìn)而給公司管理帶來影響。
存在分歧其實是件好事，家華、杉杰和我，我們每個人都有不同的思考方式，每個人都有自己擅長的領(lǐng)域，我們總是嘗試把每個人的長處綜合在一起，從而做出最優(yōu)的決策。
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