●在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘，如果你的創新跟不上產業更新的速度，你可能隨時被超越。
●容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭內部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
●創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是產物。套用那句老話“創新是長出來的，而不是綁出來的”。
互聯網素來是一個制造“神話”的行業。
當谷歌、推特、臉譜、Groupon等美國同行們一波波上演著“小蝦米崛起成為大鯊魚”的時候，中國的互聯網領域，卻維系著多年不變的百度、騰訊、淘寶“三大”與新浪、網易、搜狐“三小”的市場版圖。
中國互聯網領域雖然熱鬧風光，先后有一批新秀出現，但最終留下的、還在呈良好發展態勢的鳳毛麟角，而能撼動“三大三小”格局的，目前并無一家。
為什么最具有創新力的互聯網領域，在中國再難以實現創新？
騰訊CEO馬化騰近日總結了騰訊創立14年在創新方面累積的經驗，并將其歸納為“灰度法則”。本刊記者邀請了財訊傳媒集團首席戰略官段永朝對“灰度法則”進行了解讀，并用歷史上那些成功或失敗的企業案例來進行說明，希望能對中國互聯網的創業者們有所啟示。
“灰度法則”：在互聯網時代，產品創新和企業管理的灰度意味著時刻保持靈活性，時刻貼近千變萬化的用戶需求，并隨趨勢潮流而變。在保持企業的正常有效運轉，又讓創新有一個靈活的環境之間；在創新不被扼殺，又不會走進創新的死胡同之間，要找到最合適的平衡點。
解讀：灰度，非黑也非白。華為創始人兼總裁任正非首先提出“灰度”管理一詞，他認為，在內部管理上要講求“妥協和寬容”。馬化騰將“灰度”延伸到產品創新領域。在中國互聯網產品創新領域存在兩種極端，崇尚技術與營銷至上。“灰度法則”強調創新要超越這兩種極端。
馬化騰從七個維度解釋了“灰度法則”的具體做法。這七個維度是需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協作度、進化度、創新度。
需求度：用戶需求是產品核心。
解讀：“現代管理學之父”彼得·德魯克說過，企業的創新必須永遠以市場為焦點。如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出“技術的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。產品研發中最容易犯的一個錯誤就是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的產品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。有時候開發者設計產品時總覺得越“厲害”越好，但好產品其實不需要所謂特別厲害的設計或者什么，因為覺得自己特別厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害、而用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。
案例：馬化騰自曝，騰訊曾經在這上面走過彎路。現在很受好評的QQ郵箱，以前根本不被市場認可，因為對用戶來說非常笨重難用。后來，騰訊只好對它進行回爐再造，從用戶的使用習慣、需求去研究，究竟什么樣的功能是他們最需要的？在研究過程中，騰訊形成了一個“10/100/1000法則”：產品經理每個月必須做10個用戶調查，關注100個用戶博客，收集反饋1000個用戶體驗。這個方法看起來有些笨，但很管用。
速度：快速實現單點突破。
解讀：互聯網產業總是有很多推陳出新的技術與商業模式，有人說“互聯網的7年就相當于其他產業的100年”。在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘，如果研發者的創新跟不上產業更新的速度，研發者就隨時可能被超越，這就要求研發者“小步快跑，快速迭代”。也許每一次產品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有產品感覺了。
案例：追求完美一直是索尼文化的核心部分。 1997年，索尼已經研發出類似于iPod那樣的MP3產品，但這款產品并沒有被索尼向市場推出。因為索尼一直在試圖解決 “數字版權保護”的問題。索尼不想自己的MP3成為盜版音樂盛行的罪魁禍首。幾年后，蘋果憑借iPod席卷了全球，并逐步成為個人影音消費領域的霸主。而當年索尼擔心的“數字版權保護”問題至今也沒有得到解決。
靈活度：敏捷企業、快速迭代產品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：制造神話的互聯網產業 創新因何難上難
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