騰訊正試圖從即時(shí)通信一棵樹上擴(kuò)展開來，從6個(gè)方向讓自己變成一片森林。
對(duì)一個(gè)市值500億美元、擁有2萬(wàn)名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理。可是對(duì)騰訊這家中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)上沒有爭(zhēng)議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的關(guān)系，并保持自己活力與成長(zhǎng)性”的一種方法。
2011年，騰訊收入285億元，同比增長(zhǎng)45%；毛利185.7億元，同比增長(zhǎng)39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，卻僅此而已，因?yàn)槌顺掷m(xù)貢獻(xiàn)收入的“現(xiàn)金牛”游戲業(yè)務(wù)持續(xù)強(qiáng)勁，騰訊在新的業(yè)務(wù)上并沒有過多亮點(diǎn)，電商、搜索等領(lǐng)域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長(zhǎng)相比，2011年的財(cái)報(bào)已經(jīng)顯示出騰訊進(jìn)入“平臺(tái)期”的征兆——穩(wěn)定、賺錢，卻沒有新的爆發(fā)，無法讓人興奮。
騰訊沒有大問題，可如果不主動(dòng)求變，就可能失去未來。事實(shí)上早在2010年，“3Q大戰(zhàn)”之后騰訊已經(jīng)開始了深刻的思考，2011年3、4月份的“診斷騰訊”活動(dòng)與其說是騰訊擺出大規(guī)模傾聽業(yè)界的態(tài)度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進(jìn)行持續(xù)的反思。
2012年5月18日，騰訊終于交出了一份思考之后的答卷，對(duì)自身組織架構(gòu)進(jìn)行了7年以來最大規(guī)模的一次調(diào)整。看似只是管理架構(gòu)的變化，可其中蘊(yùn)含的深意，卻值得所有從業(yè)者思考。
消失的R線
這次調(diào)整完全改變了騰訊之前的組織架構(gòu)模式，騰訊從原來的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制（BUs）變?yōu)榱耸聵I(yè)群制（BGs），將現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動(dòng)娛樂事業(yè)群（IEG）、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群（OMG）、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群（SNG），同時(shí)將之前的研發(fā)和運(yùn)營(yíng)平臺(tái)組合成了新的技術(shù)工程事業(yè)群（TEG），并成立了騰訊電商控股公司（ECC）。
其中最大的變化，在于騰訊將按照業(yè)務(wù)職能劃分的S（職能系統(tǒng)）、O（運(yùn)營(yíng)平臺(tái)系統(tǒng)）、R（平臺(tái)研發(fā)系統(tǒng)）、B0（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)）、B1（無線業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B2（互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)系統(tǒng)）、B3（互動(dòng)娛樂業(yè)務(wù)系統(tǒng)）和B4（網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)系統(tǒng)）進(jìn)行了較為徹底的厘清與重構(gòu)，在調(diào)整中，原來作為騰訊資源貢獻(xiàn)部門的R線被徹底打散。
R線即時(shí)通信相關(guān)部分劃歸到了SNG，廣州研發(fā)部（微信和QQ郵箱等）劃到了CDG，桌面安全事業(yè)部放到了IEG，搜索業(yè)務(wù)更是一分為二，地圖和運(yùn)營(yíng)部分統(tǒng)統(tǒng)分到了MIG，核心技術(shù)相關(guān)的部分則放到了TEG。 上一頁(yè)1 234 下一頁(yè)
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本文標(biāo)題：騰訊大變局：研發(fā)系統(tǒng)R線消失 重新協(xié)調(diào)與隔離
地址：http://www.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20111229/149166.html
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