擁有7.52億活躍用戶，什么是騰訊不想做的，什么又是騰訊不能做的？對于騰訊控股（0700.HK）董事局主席馬化騰來說，這是一個終極追問。
2012年5月18日，騰訊官方宣布的、其1998年創立以來的第二次重大“組織架構變革”，似乎給出了一些答案。有意思的是，它的上一次“組織變革”發生于創立7年之后的2005年，距今又是一個7年。
5月18日，馬化騰在“致員工的一封信”中表示，此次變革“體現了公司面對當下和未來數年市場格局變化的思考”，“我們希望通過這次調整，更好地挖掘騰訊的潛力，擁抱互聯網未來的機會，目標包括：強化大社交網絡；擁抱全球網游機遇；發力移動互聯網；整合網絡媒體平臺；聚力培育搜索業務；推動電商揚帆遠航；并且加強創造新業務的能力。”
雖然馬化騰稱，“公司在業務方面對各個業務群的期許是：必須進一步開放思維，要有所為有所不為”。但顯然，騰訊給出的仍是一個以打造“企鵝帝國”為目標的“全能”計劃——強化現有核心業務（游戲和社交），搶占新興業務先機（移動互聯網），打包弱勢業務再圖發展（電商、搜索等）。
過去14年，這家以“善于滿足用戶需求”著稱的中國互聯網企業，一直在以“微創新”的方式進行產品開發，并由此引發了來自整個互聯網業界的“抄襲”指責，不過，這只憨態可掬的“小企鵝”，依然以讓人難以置信的速度快速成長為一個四處掠食的“帝企鵝”。
那么，下一個14年，它是否還能以同樣的方式繼續前行？在市值跨過500億美元門檻之后，它能否繼續實現對1000億美元的超越？這家中國目前規模最大的互聯網公司，能否順利向一家世界級互聯網企業邁進？
現實是，在多年的“先抄襲后超越”之后，騰訊的觸角幾乎已經深入到互聯網產業的每一個角落，全民公敵般的存在，會引發外界對其“微創新”更為猛烈的道德批判和同仇敵愾。而快速擴張的另一個必然后果就是，其日益龐雜的業務體系，難免良莠不齊，在騰訊這棵瘋長的“大樹”上，已經結出了不少“苦澀的果子”。并且。正如馬化騰所言：“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病？”
更重要的是，如果“開放平臺”最終發展為一場互聯網產業的真正意義上的“地殼運動”——一次“絕對意義上的、全面的”產業變革，正如互聯網之于微軟，那么，這只身形臃腫并被視為“貪婪”的企鵝，將如何避免重蹈恐龍的覆轍？
上述的所有疑問，馬化騰均已在4月23日向KK（凱文。凱利，《連線》創始主編，《失控》作者）提出，并得到了讓他滿意的答復。不過，這次由騰訊主辦的、影響甚大的對話，更像是對騰訊此次“變革”的一次背書。
開放還是封閉，全能還是聚焦？馬化騰給出的答案，或許不僅將影響騰訊的下一個7年、14年，甚至是這只企鵝的整個下半生。
“微”創新
“業界有什么更新，我們就跟進。我們不認為這就是“抄襲”。我們的意圖就是服務用戶，做好服務就OK了。我們從來不認為，這種跟進是不好的行為。”
2001年，騰訊的營業收入為人民幣0.49億元，凈利潤0.1億元；2011年，這兩個數字為285億元和102億元。10年，收入劇增580倍，而其市值，也從2004年6月香港上市時的73.6億港元，一路飆升至目前的3860億港元。
中國互聯網產業過去10年的快速發展，無疑是這一神話最好的注腳，但在外界看來，騰訊1998年創立至今始終秉承的“先抄襲后超越”的業務策略，才是其能夠成為少數最成功互聯網公司的主要原因。當然，在騰訊內部，這一“先抄后超”策略，在“一切以用戶價值為依歸”的經營理念之下被合理化了。 上一頁1 234 下一頁
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本文標題：騰訊變身：開放與封閉 馬化騰將左右下半生
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