5月18日，騰訊終于給自己動了一次深徹脊髓的“骨科手術”。原來那些復雜的以字母加數(shù)字編號的業(yè)務線不復存在，取而代之的是今天被互聯(lián)網界津津樂道的“六大事業(yè)群”和一家電商公司。
憨態(tài)可掬的QQ小企鵝，14年里成長為讓任何人都無法忽視的“猛禽”。一些諸如員工群龐大、管理復雜、業(yè)務線條重復疊加等“大企業(yè)病”也開始浮現(xiàn)。于是，創(chuàng)業(yè)之后的第二次變革開始了。
新架構 “非常6+1”
“骨改”后的騰訊公司組織架構由原有的八大業(yè)務系統(tǒng)線變?yōu)榱笫聵I(yè)群制以及一家獨立子公司。這種“6+1”的分類正好對應當下互聯(lián)網的6種主流商業(yè)模式，即網游、SNS、無線、網媒、搜索、電商。
騰訊對外解釋稱，改革的原因是公司發(fā)展壯大和市場格局發(fā)生了變化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，騰訊以285億元的收入和超過100億元的凈利潤成為中國互聯(lián)網企業(yè)之最。最新公布的2012年第一季度的財報更顯示，2012年前3個月騰訊總收入為人民幣96.5億元，比上一季度增長21.8%，比去年同期增長52.2%。
回顧去年年報，騰訊營收同比仍在增長45%。不過報告期內騰訊的運營成本及支出也在大幅上升，從101億增至171億，同比增長70%。盡管在龐大開支的前提下，企鵝的凈利潤增長26%到102億，但凈利潤率35.9%，同比下降5.4%。
有評論認為由于騰訊公司的資源有限，而且隨著時間的推移，公司的人員越來越多，管理成本與溝通成本越來越大。這種全能型的擴張導致綜合成本急速攀升。在2011年，騰訊為了滿足擴張需求新增員工7000人，當年員工規(guī)模大增近50%。而全能擴張雖然帶來了總體銷售規(guī)模的提升，但是卻由于基數(shù)太大從而拉低利潤率。
一位匿名的騰訊前員工評價：“只能說，這次改革讓騰訊各業(yè)務部門的職責和關系更加明晰。但能否真正產生效果還要慢慢看。”這位已經成為某網絡創(chuàng)業(yè)項目主要負責人的“前資深員工”說，“一個員工多達兩萬人的企業(yè)很難說改就改。”重組后，他的騰訊前同事告訴他，大小領導基本沒有變化。
向Facebook學賺廣告費
同樣在5月18日， Facebook創(chuàng)始人及CEO馬克·扎克伯格帶領他的公司在美國納斯達克成功上市，市值1047億美元。
2011年Facebook總營收達到37.11億美元，在其盈利范圍中廣告收入占85%。而騰訊的主營業(yè)務收入則有90%來自個人用戶付費業(yè)務。 上一頁1 23 下一頁
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