2008年開始的全球金融危機幫了梅森的忙，讓Groupon的快速擴張有了強大的用戶基礎。
襲卷全球的金融危機讓所有人的口袋都有些“囊中羞澀”。而Groupon的這種模式讓人們既可以享受到同品質(zhì)的服務，價格上又可以得到一個優(yōu)惠。
通過郵件營銷，Groupon順風順水，迅速將業(yè)務拓展到波士頓、紐約和華盛頓地區(qū)。2009年，Groupon將業(yè)務推廣至了全美國。很快，梅森發(fā)現(xiàn)Groupon的模式已經(jīng)傳遍全球。僅在美國，學習Groupon的就有LivingSocial、Tippr、Bloomspot、YouSwoop、Zoupon、GroopSwoop和Groupocity等等。而在歐洲，也存在著許多Groupon的模仿對象，其中最大的當屬Citydeal。
2010年4月，梅森接受到來自尤里·米爾納（YuriMilner）和幾家著名硅谷公司一共1.35億美元的投資。此后，Groupon的發(fā)展進入快車道。在資本的幫助下，梅森收購了Citydeal公司，一夜之間，Groupon將業(yè)務擴展到19個國家和地區(qū)。
不僅如此，他還將Citydeal的創(chuàng)始人OliverSamwer（歐洲的知名互聯(lián)網(wǎng)人）招至麾下，負責Groupon在全球的拓展業(yè)務。得益于OliverSamwer的精明強干，Groupon在全球無往而不利。截至2011年年初，Groupon的業(yè)務遍布全球46個國家地區(qū)的500多個城市，這其中包括中國的“鄰居”——俄羅斯、日本、新加城、韓國等。
在全球擴張過程中，Groupon就用它的“一招鮮”拿下所有的市場。這個“一招鮮”的核心是“以快制勝”。
于是，2010年初Groupon信心滿滿來到了中國。彼時的中國已經(jīng)容納了上百家的大大小小的團購企業(yè)。在Groupon創(chuàng)立的2年之后，2010年3月，中國知名的連環(huán)創(chuàng)業(yè)者王興創(chuàng)辦了美團網(wǎng)，緊接著，滿座、F團、窩窩、拉手、24券紛紛成立，將中國的團購市場已經(jīng)被攪和得“刀光劍影”。
Groupon進入中國時，其副總裁OliverSamwer選擇與騰訊合作，各占50%的股份，并取名為“高朋”。在2011年3~6月，高朋每個月都砸上千萬級別的廣告，于是流量也嗖嗖地往上漲。可好景不長，由于中國團購市場競爭慘烈，投資人發(fā)現(xiàn)團購是個“無底洞”，于是紛紛抽離。
此時，身在美國的梅森也發(fā)現(xiàn)，中國的團購市場毛利潤只有10%~15%，大家都是賠本做生意，這與Groupon在全球保持30%以上的毛利的做法相去甚遠。于是，梅森覺得不應該去趟中國這個渾水。
僅僅一年之后，高調(diào)入華的Groupon最終在中國市場遭遇了它的滑鐵盧。2012年5月，高朋與F團合并重組。雖然F團并不是中國團購行業(yè)排名前三的網(wǎng)站，但由于它們彼此都有騰訊這個共同的投資方，所以Groupon也只好就此作罷。
與Groupon多位高管相熟的24券創(chuàng)始人兼CEO杜一楠（微博）認為，Groupon是一個國際化的公司，人員來自不同國家，并不了解中國情況。而剛開始時，高朋是由Groupon主導，因此失去了本土化的機會。并且，高朋的股權(quán)架構(gòu)也存在問題，Groupon與騰訊的基因不相同，雙方難以合作。
對梅森來說，雖然全球市場的生意Groupon也做不完。但是，中國市場是唯一充滿遺憾的地方。 上一頁1 2 下一頁
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