“有春天，無所畏”，這句鋪滿大街小巷的凡客廣告詞，多少可以反映出陳年心中的想法。
凡客在2012年春天的景象，是在浮躁的電商圈中沉淀。創立至今，凡客一直保持著“大躍進”式的增長速度，背后卻不時隱藏著“脫軌”的危機。IPO的不確定，庫存壓力、巨虧傳聞、高層離職……面臨這林林總總的一切，凡客在過去的一年收緊步伐，進行管理改革，回歸到“穩中有進”的進程中。
與過去相比，此刻的陳年顯得更為冷靜。對于銷售額，他不再隨興，而是交由數字說話。陳年認為，眼下的凡客更像是一家數據公司，要精細到“一個SKU它在去年的今天賣了多少”，從而讓內部調整更有效率，更為尊重公司本身運營的規律。
從條塊分割到品類分割
如果說理智和情感是人類成長中的兩只腳印，那品牌和管理也可以說是凡客在成長之路的兩只重要的腳印。面臨著一萬多人的公司團隊，陳年選擇拆小，讓團隊的成員在這個大家庭中可以找到自己的位置。
從2011年8月到11月，凡客進行了一次創立以來最大規模的架構調整。原有的兩大事業部按品類被劃分為五大事業部，分別負責鞋、運動產品、時尚男裝、女裝及配飾箱包。這五大事業部統管從產品設計到銷售規劃及營銷策劃一系列工作。
同時，五大事業部分別對應三大生產中心，并向三大生產中心提供下單需求，生產中心負責與各路供應商協調生產。而原有的推廣、品牌、倉儲、物流、以及呼叫中心繼續保留。
進行“變身”后的凡客，由原來的兩個部門變成五個事業部，再加三個生產中心，其中每個大塊都有一個領軍人物。在五大事業部的運營取得一定成效后，陳年表示，今年4月公司已經繼續擴展成10個事業部，而且如今的架構已經很清晰了。
“過去的組織結構是條塊分割，做產品的負責產品，做營銷的負責營銷，做生產的負責生產，互相不管。產品做錯了，罵營銷部，說營銷拍的照片太丑了，而營銷部門，晚上背了一包衣服回去拍，邊拍邊罵產品部說這做的是什么東西，這就是我們去年的狀況。”現在不同的是，每一個事業部從你規劃產品那一瞬間開始，到營銷，最后到銷售都是這個事業部自己負責。
增設數據中心掌控全局
分拆之后，權責清晰，帶來的結果是事業部之間競爭加劇。“這個時候，數據就很重要。”陳年表示。“因為有些東西說不清楚，我說你這個衣服好看，你說我這個衣服難看，我們倆吵一天也沒用，很簡單，拿數據說話。”
在凡客內部，有一個“前10名”的考核，凡客
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