“對于銷售額，今年預測的很準，但是不能說。”4月底，坐在北京樂成中心的辦公室里，凡客誠品CEO陳年笑著回應時代周報記者的問題。
這一天，穿著凡客誠品2012年新款純黑色VT的陳年看起來更加冷靜與謹慎。與一年前 “2011年達到100億銷售額”的放話相比，陳年顯得保守了，也不再開“收購LV”這樣的玩笑了。
2011年底，曾經狂飆猛進的電商行業遭遇冬天。而一路志得意滿的凡客誠品更是在2011年下半年接連遭遇各種“寒流”，先是傳聞當年年中啟動的IPO推遲，緊接著，公司高管跳槽、裁員、資金鏈斷裂、被收購、CFO離職、庫存堆積等“壞消息”接二連三襲來。
凡客誠品CEO陳年
從去年8月起，凡客開始大規模重組。陳年說，凡客越來越像是一家數學公司，對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產工作，減少高庫存。
4月3日，這個春天，凡客再次啟動廣告投放，凡客代言人韓寒的“有春天，無所畏”沖擊著人們的視線。喜歡海子，喜歡“春天是我的品質”這句詩的“老文青”陳年最后拍板定音，確定了這次的廣告文案，其實說的正是他的心聲。
此刻，心中“有春天”的陳年，繼續往前走，“凡客要通過盈利，來證明自己模式的正確性”。
大規模管理重組
“人們都希望凡客立刻關了，因為大家喜歡看一個大起大落的故事。”在回應關于如風達公司裁員的話題時，陳年這句自嘲的話說得有點狠。
的確，有關裁員的消息從去年下半年開始，就與凡客誠品如影隨形，凡客旗下快遞公司如風達的任何風吹草動都成了凡客“大規模裁員、快不了了”的某種證明。對此，陳年強調，這并不是“裁員”，只是針對一些沒有效率的站點做出的調整，實現運營效率的優化。
事實上，自去年8月起，凡客進行了自創立以來最大規模的組織架構調整，凡客將產品中心拆分為男裝、女裝等5個，其間品類管理人員進行了大規模的調崗，更為重要的是，在產品中心與供應商之間，另設三個生產中心負責供應鏈管理。
對發貨倉的合理優化，是凡客重組工作的另一個重點�，F在，在凡客的規劃中，將有3-5個主發倉，凡客庫房的人數不能少于2300人，而庫房產品的數量不能少于2400萬件產品。
經歷了2011年的擴張、試錯、錯誤激進之后的凡客，2012年必然是調整之年�，F在陳年的目標非常清晰：凡客下半年要實現長期盈利的目標。
去年時，陳年認為，300億元的銷售額將使凡客誠品達到一個很好的盈利點，顯然凡客離這一目標還有很長的距離。不過，雖然凡客誠品目前處于投入階段，但陳年對所謂的“盈利”有自己的規劃，讓公司走到健康的發展之路上：“要把整個運營的費用，包括倉儲、物流、呼叫中心控制在20%以內，毛利率要達到40%。”
據凡客內部人士說，架構調整后，公司內部普遍反映協作效率已有明顯提升。最明顯的例子就是凡客VT的市場反響。3月26日，VT上線的時候，當天銷售了5萬多件，第二天，3月27日，銷量過了10萬件。“我那天特別激動，我沒想到3月份的T恤會達到這個量，因為在我們歷史上這樣的事都是4-5月發生的事情。“
讓陳年更感覺到調整效率的另一件事就是庫存的下降，“庫房的人不再跟我說，咱這庫房要爆倉了。”對于去年的擴張，陳年反思道：“因為凡客發展得非�？欤源蠹矣幸魂囎記_動到用計劃經濟的方式去搞生產，這是不對的。”陳年說，他已經明白了一件事：“一個本應該做2萬件的產品只做了200件，這還不算什么，真正災難的是本應該做200件的產品卻做了2000件。”
事實上，從去年8月開始的大規模管理重組，讓凡客開始收縮戰線，但與此同時，每有調整卻爆出各種“傳言”。談到業界盛傳的凡客三高管離職一事，在陳年看來，因為職位的調整，有些人無法適應而離開，這本屬正常，但在外界看來卻成了凡客下滑的“罪證”。
陳年的“平民時尚”
如果講述凡客的故事，陳年會如何定義凡客呢？“平民時尚”，陳年如此說道。
但是，“我找來找去，發現我在凡客上能買的東西并不多。”一位緊跟時尚潮流，經常去ZARA、H&M購物的女性顧客這樣評價凡客。
凡客，有著自己獨特的商業模式，既是電商，也是時尚品牌，把品牌連鎖店搬到了網上，在成衣制造與電子商務之間找到了新路，這已經注定了凡客的另類。
雖然這并不是凡客開創的新路，陳年也從來不隱瞞自己就是想學習PPG的模式，但這一模式能否成功，凡客誠品仍沒有被證明。“新電子商務模式是證明出來的，不是說出來的。當有一天，凡客誠品銷售額過了200億美元，才算是對電子商務新模式作了一點貢獻。”
陳年其實更想證明這一模式的成功，正是想急切地證明自己，再加上此前凡客的“時間節點”剛好順風順水，讓凡客頭腦發熱地擴張，然而，經歷了2011年陣痛的陳年終于明白了，從來沒有過如凡客一樣復雜的公司，它有著漫長的產業鏈，涉及到最傳統的服裝行業，既有產品設計、品牌營銷、時尚品位，更有電子商務行業的配送和倉儲等諸多產業鏈條。
每一個環節都是環環相扣，不僅有巨大的人力投入和資源調配，更有對潮流、時尚的感覺，對品牌管理的設計和規劃，傳統行業和電商領域的雙重挑戰，既是對陳年所有經驗的考驗，也是對他管理能力的巨大挑戰。
曾有凡客內部人士對時代周報記者表示：“凡客現在還是以大規模的、普適的服裝為主，如男士襯衫，這樣的設計成本可以控制住，才能控制住價格。”快時尚的設計產品，必然加大成本，雖然有設計師推出這類產品，但在凡客的總體成本和產品規劃中，這一類產品無法交付工廠。
不過，陳年已經意識到了產品的短板：“凡客的成長還需要時間。”在陳年的規劃中，“我們從去年開始，跟迪士尼的合作，跟NBA的合作，但是有一些授權，包括最近跟一些電影公司的合作，這些也是希望在設計上有所突破。另一方面，我們正在跟國際級的大牌設計師合作，這方面正在簽訂合同。”
“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之后才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。”陳年對凡客的下一步發展規劃清晰。
與提升產品品質同時進行的還有凡客在產品類別上的規劃，對于凡客的品類發展，陳年表示，“一些小家電、小百貨就不做了，而重點品類將繼續放在服裝和箱包。”比如今年凡客仍主打VT產品，按凡客的預計，2012年VT組準備的銷售量是1500萬件。
此外，凡客正在嘗試的是一種新的產品拓展分層架構。“第一層叫做暢銷經典款，這就是比較標準化的一款；第二層叫做創新款，就是在暢銷經典的這個款下面有所變化，補充更多的款，這就叫創新；第三層叫做突破，比如化妝品。”
讓凡客更時尚、更符合互聯網快時尚品牌，解決產品的核心問題，這是陳年在解決了管理問題之后的另一個重大挑戰。不過，對于生長于中國的凡客來說，走到與ZARA、H&M同樣的程度，的確需要時間。
往前走，無所畏
4月3日，同時，凡客在京、滬等10個重點城市發起一波猛烈的戶外廣告推廣，燈箱遍布街頭、地鐵。廣告上，韓寒輕松地盤腿坐著，若有所思地說“有春天，無所畏”。業界人士都認為，這一廣告其實表達的是陳年的心聲，因IPO受挫折而飽受爭議的凡客誠品與這一廣告瞬間共振，這一廣告效應也被放大到了極致。
3月24日，爬蟒山的路上，驚醒，車窗外閃過中國政法大學昌平校區。這時有短信來：“有春天，無所畏。”不由得想到，春天，是海子的季節。那個午后的天空，萬里無云，十三陵水庫，如碧玉般清澈通透。陳年很喜歡海子的那句詩：“春天是我的品質。”于是，他當即拍板，新的廣告文案就用了能代表陳年心聲的話。
如同此前的“凡客體”一樣，這一次的廣告營銷又在網民中引起了反響。一位網友寫道：“拋開韓寒，拋開VANCL，這句話還真能表達自己的感覺。”這是一個快時代，這是一個微博時代，這是一個任何人都可以借助自媒體平臺發言的時代，這更是一個各種碎片化的信息、觀點泥沙俱下裹挾而來的時代，任何人都有可能“躺著中槍”。
經歷了2011年的“寒流”，經歷了激進擴張之后的調整，付出了血的代價，此刻的凡客誠品真的迎來春天嗎？“做了6輪融資，現在不用了，我們融了4億多美元，我們不需要融錢了。”雖然表示資金鏈毫無問題，但對上市一事，陳年只表示，凡客的確是需要證明自己的模式，“但我們不急。”
另類的凡客，有著獨特的商業模式，如果能在電商的冬天里率先開始復蘇，這或許正是凡客誠品自證的最好說明。
不過，這需要時間。
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