如果你問陳年，凡客誠品的短板是什么，這位CEO會告訴你，是對數(shù)據(jù)的分析和應(yīng)用能力。
陳年說，凡客越來越像是一家數(shù)學(xué)公司，需要對大量的訂單和用戶信息進(jìn)行分析，進(jìn)而更好地指導(dǎo)生產(chǎn)工作，減少高庫存。
這個經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，是凡客用血的代價換來的。
整個2011年，凡客全面擴(kuò)張，不斷試錯，結(jié)果是屢屢犯錯。
凡客的庫存積壓究竟有多嚴(yán)重？有數(shù)據(jù)稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達(dá)14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴(kuò)展，加速了庫存的積壓。
這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動了廣告大戰(zhàn)。以凡客代言人韓寒的“有春天，無所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。
自從2011年全面的品類擴(kuò)張政策造成了嚴(yán)重的高庫存難題之后，凡客暫時放棄了產(chǎn)品驅(qū)動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅(qū)動公司增長。
關(guān)鍵是，這些足夠解決問題嗎？
庫存之痛
陳年說，凡客的庫存問題并不嚴(yán)重，是服裝業(yè)普遍的問題。在他看來，庫存問題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長有關(guān)。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。
對于庫存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。
凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經(jīng)典款，衣服上除了領(lǐng)子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣。
但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。
服裝的季節(jié)性和周期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。
生產(chǎn)鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標(biāo)是，初期學(xué)習(xí)PPG，中期學(xué)習(xí)無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個偶然的機(jī)會，凡客嘗試了網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業(yè)模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。
這之后，凡客開始大規(guī)模地投放互聯(lián)網(wǎng)廣告。
2010年5月，凡客買了一些路牌，準(zhǔn)備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。然后網(wǎng)民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇春。
凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點(diǎn)連陳年也沒有想到。
2009年陳年預(yù)測2010年凡客的增長是150%，但實(shí)際上2010年凡客增長了300%。
訂單的迅速增長，直接導(dǎo)致設(shè)計問題。
凡客開始改變設(shè)計模式，從設(shè)計師做設(shè)計為主的模式，向設(shè)計外包方向轉(zhuǎn)變，即可大踏步的跟設(shè)計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產(chǎn)品的能力得以提升。
設(shè)計能力難題解決之后，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現(xiàn)了：即生產(chǎn)能力不足。
當(dāng)時，一款產(chǎn)品賣完后，凡客立刻逼著供應(yīng)鏈重新生產(chǎn)，導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈都緊張起來。
比如一款T恤售罄，再去補(bǔ)貨至少需要2周的時間。如果供應(yīng)商選擇給凡客這款衣服補(bǔ)貨，那么就將打亂其他款式的生產(chǎn)周期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產(chǎn)工作。而且，產(chǎn)能取決于原材料的采購等諸多因素，沒法人為提速。
陳年坦陳，訂單的變化對制造商的沖擊非常大，對于小工廠來說是關(guān)系生死存亡的大事，而對于大工廠來說，則擾亂生產(chǎn)流程。過去凡客的計劃性很差，而加工制造業(yè)對于計劃性的要求很高，不管是多小的產(chǎn)品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。
前一段時間，陳年在珠三角地區(qū)了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產(chǎn)能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由于你們沒有計劃好，中間一個月讓我閑著。“他很激動我們?nèi)チ恕５钦f著說著，就為浪費(fèi)了一個月，眼淚都掉下來了。”陳年說。
試錯
當(dāng)時的凡客，無法預(yù)測在2周以后某個產(chǎn)品的銷量規(guī)模能有多少量級，只能是憑著感覺去預(yù)測哪個產(chǎn)品會火，哪個產(chǎn)品能賣多少。也就是說，凡客當(dāng)時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。
“過去因?yàn)榈凸懒嗽鲩L規(guī)模，把運(yùn)營體系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。
沒計劃的生產(chǎn)，對于凡客來說非常容易產(chǎn)生庫存積壓。“根據(jù)今天的銷量來翻半個月以后的單，預(yù)測往往是不準(zhǔn)的，因?yàn)榘雮�月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。
2011年凡客的發(fā)展表明，這種預(yù)測，對的情況很少，錯的時候很多。
整個2011年，是凡客擴(kuò)充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團(tuán)隊(duì)開始頭腦發(fā)熱，認(rèn)為2011年全年能達(dá)到100億元的銷售額的提法當(dāng)時算是保守的觀點(diǎn)。
為了擴(kuò)大銷售額，陳年放權(quán)了。員工們開始狂熱，覺得什么都能做，開始做男女裝，鞋子、家紡，甚至還做了化妝品。
有些品類的試錯成功了，比如T恤和帆布鞋。一個號稱賣了1000萬件，一個號稱賣了500萬雙。陳年也參與了試錯，他去義烏轉(zhuǎn)了一圈，回來力排眾議說做絲襪，結(jié)果絲襪賣得很好。但有些品類，比如電飯鍋、拖把則試錯失敗。
一些不該開拓的品類開拓了，直接的后果就是帶來了錯誤的庫存。有一次，陳年去倉庫查看，發(fā)現(xiàn)堆滿了沒有賣出去的拖把和電飯煲。
陳年大怒，同時意識到了庫存問題的嚴(yán)峻。這就有了2011年下半年凡客的“急剎車”和裁員。同時，對于沒效率的倉庫，凡客選擇關(guān)掉，或者關(guān)閉一段時間試試，如果影響小，那么凡客就把它關(guān)了，影響很大，凡客就再開啟。
在回憶那段日子時，陳年反思道：“因?yàn)榉部桶l(fā)展得非常快，所以大家有一陣子沖動到用計劃經(jīng)濟(jì)的方式，去搞生產(chǎn)，這是不對的。”陳年說，他漸漸明白了一個道理：“一個本應(yīng)該做2萬件的產(chǎn)品只做了200件，這還不算什么，真正災(zāi)難的是本應(yīng)該做200件的產(chǎn)品卻做了2000件。”
反思
2012春節(jié)前，凡客內(nèi)部開了一個多星期的管理層封閉會議，給凡客做了一次自我體檢和規(guī)劃。得出了一個重要結(jié)論，即凡客要回歸快時尚的定位：斷款斷貨不翻單，繼續(xù)進(jìn)新款，多款少量。
按照快時尚的做法，今年凡客的T恤將分批推出，目前到貨量還不到計劃的1/10，而剩下也都將排期排好，一周上一批新款，斷貨后不補(bǔ)貨。而去年的這個時候，凡客差不多一上來就有2/3的新款，所有的款式全部到齊。
分了批次后，就給調(diào)整留出了時間。當(dāng)一款產(chǎn)品的銷量不如它的預(yù)期，可以馬上調(diào)整下面的生產(chǎn)。在一個時間范圍內(nèi)，凡客要把是否生產(chǎn)以及最終的訂貨量確定，比如5月到貨的產(chǎn)品都可以調(diào)整。
在允許的時間之內(nèi)，凡客有做調(diào)整的余地，否則就必須承擔(dān)這個庫存了。所以現(xiàn)在凡客一般情況下不翻單，怕打亂生產(chǎn)流程。
4月中旬，陳年開始在其微博上曬VT（vancl的T恤）大量斷貨的截圖。但跟去年相比，凡客的庫存問題得到了緩解。陳年透露，當(dāng)產(chǎn)品周期加快讓庫存周轉(zhuǎn)速度提高了一倍多，去年的周轉(zhuǎn)速度大概在100天，現(xiàn)在是50天到30天。陳年還告訴記者，去年這個時候賣T恤，庫房里得堆上700多萬件，今年的T恤總量增大了，但是庫房里可能只有兩三百萬件。而一天的出貨量在15萬件左右。
拍腦袋做決定，不得不服從公司本身運(yùn)營的規(guī)律了，這個規(guī)律是傳統(tǒng)行業(yè)摸索過來的：決定庫存的，是銷量的平均數(shù)，而不是最高銷量。
陳年說：“我覺得我們公司老是遇見數(shù)學(xué)難題，你問我?guī)齑娑嗌俸线m，去年這個時候真回答不了，但是今年，庫房的人跑過來告訴我，你不能低于3000萬件產(chǎn)品。”
但凡客回歸做快時尚，遇到的最大一個問題是，凡客需要改變設(shè)計外包為主的設(shè)計模式，以及建立起一個后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)。
設(shè)計師隊(duì)伍的建立，需要資金。后臺系統(tǒng)的建立，需要時間。這兩點(diǎn)，對陳年來說，都是新的挑戰(zhàn)。
更多的可能涉及到最為根本的管理問題。多位業(yè)內(nèi)人士向本報表達(dá)同樣觀點(diǎn)：陳年對內(nèi)搞“一言堂”且“杯酒釋兵權(quán)”的管理風(fēng)格讓諸多高管萌生退意。
另外，因?yàn)榉赶洛e誤導(dǎo)致的資金缺口，也將是一個非常棘手的問題。4月17日，旗下全資快遞公司如風(fēng)達(dá)被爆出裁員的消息，且多個站點(diǎn)將要被關(guān)閉。另外，一位接近凡客的人士稱，凡客去年已經(jīng)欠了巨額廣告費(fèi)。
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本文標(biāo)題：陳年：凡客庫存病是怎么形成的
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