4月12日報(bào)道，開心團(tuán)購交給F團(tuán)運(yùn)營，趕集團(tuán)購交給窩窩團(tuán)，國內(nèi)團(tuán)購已到了抱團(tuán)取暖的時(shí)候。整合的驅(qū)動(dòng)者寄望，“合縱聯(lián)合”能起到擴(kuò)大市場份額，提升對商家議價(jià)能力，幫助商家擴(kuò)大銷售等作用，而發(fā)起整合的，多半是資方意志。
國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站的“合縱聯(lián)合”有其資本邏輯。在資本“冷卻”下，將市場推廣當(dāng)作對未來投資的團(tuán)購網(wǎng)站突然履步維艱，從股東利益出發(fā)，通過合并整合來縮小市場玩家數(shù)量，擴(kuò)大營收，并能適度套現(xiàn)，不失為一條較好的選擇。
國內(nèi)團(tuán)購行業(yè)的發(fā)展僅有兩年，尚處市場投入期。這決定了有相當(dāng)?shù)膱F(tuán)購網(wǎng)站，為了自身發(fā)展考慮，過多依賴資本，倚靠大量的市場投放來驅(qū)動(dòng)用戶和銷售的增長。從而，在站方與資方的對話中，資本意志的力量相對較大。
24券CEO杜一楠是這種觀點(diǎn)的支持者。他認(rèn)為，團(tuán)購行業(yè)的整合是資本意志驅(qū)動(dòng)的，在這種外力下，團(tuán)購方要考慮的則是如何做到有效整合。而在整合方案中，并購與“代運(yùn)營”差異較大，并購的整合難度往往更為困難。
目前，已發(fā)生的整合案例多屬于“代運(yùn)營”。通過合作，平臺(tái)方依然能分享運(yùn)營團(tuán)隊(duì)帶來的利潤分成；而運(yùn)營方能分享平臺(tái)方的用戶和流量，并能增加自己主站之外的銷售額。
F團(tuán)CEO林寧表示，F(xiàn)團(tuán)有專門的團(tuán)隊(duì)人員根據(jù)開心網(wǎng)的基因來負(fù)責(zé)開心團(tuán)購的運(yùn)營，開心團(tuán)購的用戶也依然是開心網(wǎng)的用戶，支付環(huán)節(jié)仍然在開心平臺(tái)上，F(xiàn)團(tuán)享有的則是F團(tuán)主站之外的銷售增加。
而趕集網(wǎng)與窩窩團(tuán)的合作則有些不同。目前，用戶點(diǎn)擊趕集網(wǎng)的團(tuán)購平臺(tái)已自動(dòng)跳轉(zhuǎn)至窩窩團(tuán)頁面，趕集網(wǎng)的用戶若要再繼續(xù)團(tuán)購，則需要重新注冊窩窩團(tuán)賬戶。這種合作更像是直接的流量和用戶購買。
但在并購方案中，整合雙方需要考慮除業(yè)務(wù)之外的更多其它因素，比如以哪方的管理決策團(tuán)隊(duì)為主，兩方團(tuán)隊(duì)的文化是否契合，如何面對裁員問題等。
嘀嗒團(tuán)副總裁朱敏此前曾對“并購”的整合模式不太看好。他認(rèn)為，一家團(tuán)購網(wǎng)站的價(jià)值就看“三樣”，一端是用戶資源，一端是商戶資源，另外是團(tuán)隊(duì)。在商戶資源方面，國內(nèi)大多團(tuán)購網(wǎng)站的重復(fù)度較高，沒必要花錢購買這部分資源；而在團(tuán)隊(duì)方面，經(jīng)營不善的團(tuán)購?fù)菆F(tuán)隊(duì)管理出現(xiàn)了問題，在“大躍進(jìn)”階段，不具備管50人能力的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人一下子要管500或上千人，而團(tuán)隊(duì)的購買價(jià)值主要在有經(jīng)驗(yàn)的銷售管理人員，不如直接挖人效率高。 上一頁1 2 下一頁
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本文標(biāo)題：趕集網(wǎng)窩窩團(tuán)合作：資本驅(qū)動(dòng)產(chǎn)生行業(yè)精細(xì)化
地址：http://www.sdlzkt.com/a/guandian/yejie/20111230/159001.html
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