杜一楠選擇把故事裝在心里，他說，過去三個月的經(jīng)歷，足夠?qū)懗梢槐臼迕缀竦臅驹诠娒媲埃乓婚X得現(xiàn)在還不是可以把它打開來講述的時候。
2011年底，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)24券因資金鏈不足突發(fā)大規(guī)模裁員，這個國內(nèi)排名前五的團(tuán)購網(wǎng)站一下子引爆了媒體極強的關(guān)注。在媒體、公眾、合作商家、員工的重重壓力下，背負(fù)這一切的，是一個29歲不到的創(chuàng)業(yè)男孩，24券的CEO——杜一楠。
83年出生的杜一楠，本在美國有著令人羨慕的職業(yè)歷程：99年，赴美；2001年，考入麻省理工；06年在知名私募基金KKR做分析師；08年被哈佛和斯坦福同時錄取，最終選擇哈佛。09年夏，在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)融資“大爆炸”的“前夜”，杜一楠毅然決然離開哈佛，那一年Groupon概念在美國剛剛興起，時是26歲的杜一楠要把它帶入中國。
杜一楠（騰訊科技配圖）
在美國時的杜一楠已習(xí)慣了在反思與總結(jié)問題時，找出一張白紙，用筆在上面寫寫畫畫。他說，這種借助工具的思考過程，能使一切看似復(fù)雜的問題變得清晰從簡，有助于邏輯消化，這也是大多數(shù)華爾街分析師的共有習(xí)慣。
然而，讓杜一楠沒有想到的是，曾親自做過幾宗并購案的他，在回國創(chuàng)業(yè)時，竟然也敗在了資本面前。
敗給資本，但并不恨資本。即使曾被資本拋棄，杜一楠也依然認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)，尤其是類Groupon概念的團(tuán)購，是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊與資本方的共同作用力，問題的關(guān)鍵是，在力的方向上，在重要的結(jié)點，雙方是否都做出了正確的判斷，雖然這種判斷往往過去超前，不可預(yù)知。
70%資本作用力
“團(tuán)購終究是個30%靠團(tuán)隊，70%靠資本的行業(yè)”，這種判斷在經(jīng)歷過那段“急需資金，資金又遲遲未到”的灰暗歲月之后，來得更為深刻。
“那些曾經(jīng)沖在前面還沒有倒下的，哪個不是有資金儲備做后盾的？”杜一楠認(rèn)為，整個團(tuán)購的輸贏不光是團(tuán)隊自身的努力，更多是跟資本方的協(xié)同，包括對大局和方向的判斷。他表示，“之前我們也是認(rèn)為自己把事情做好，團(tuán)隊本身實力很重要，但后來發(fā)現(xiàn)資本大方向的影響也是非常巨大的，你現(xiàn)在去看，有錢和沒錢的實力、規(guī)模完全不一樣。”
杜一楠將70%的資本作用切割為“資金”和“方向”兩個維度。
2011年，國內(nèi)排名前十的團(tuán)購網(wǎng)站月度平均虧損在300-400萬美元區(qū)間，費用很大程度上燒在教育市場與行業(yè)競爭。沒有資金實力做后盾，團(tuán)購網(wǎng)站就很難在市場的快速增長中撈取優(yōu)勢份額。
而這種表象的背后，也暗含著它特有的資本邏輯。團(tuán)購鼻祖Groupon在其上市前的相當(dāng)長時間內(nèi)，都是將“銷售額”寫進(jìn)會計準(zhǔn)則，作為其市場估值的核心標(biāo)準(zhǔn)。
與毛利相比，當(dāng)時的投資者認(rèn)為，規(guī)模還是更重要的。光有毛利而沒有規(guī)模，沒人會投你。對此，杜一楠曾有個絕妙的比喻，“就好像一個女孩，你說她的品德好還是外貌好，大家都說兩個都好，其實大多還是看外貌的。”
在這種坐標(biāo)和游戲規(guī)則下，杜一楠和他的24券也開始了一段融資征程。2011年2月，24券獲得馬來西亞成功集團(tuán)（Berjaya）A輪融資。成功集團(tuán)在東南亞涉及的業(yè)務(wù)較廣，橫跨酒店、地產(chǎn)、餐飲等行業(yè)，東南亞很多地區(qū)的星巴克、肯德基、麥當(dāng)勞也由成功集團(tuán)代理運營。
2011年7月，24券又獲得美國創(chuàng)投公司偉高達(dá)（Vickers Financial Group）及鼎暉的B輪融資，馬來西亞成功集團(tuán)跟投。偉高達(dá)的創(chuàng)始人陳誠錦（Dr. Finian Tan）也是德豐杰（DFJ）的合伙人，并是百度上市前最早的投資人之一。 上一頁1 23 下一頁
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本文標(biāo)題：馬云曾主動與杜一楠談團(tuán)購合作 24券難解資本危機
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