陳年的“春天來了”，很大程度建立在糾錯(cuò)基礎(chǔ)上，關(guān)鍵內(nèi)容之一就是對(duì)公司架構(gòu)史無前例的大調(diào)整。
這次調(diào)整打破了內(nèi)部的條塊壁壘和存在的利益鏈，如今內(nèi)部都說，協(xié)作效率明顯提高了，訂單、庫存管理明晰、合理了不少。
這令人不由想起不久前淘寶系“反腐”運(yùn)動(dòng)以及隨后發(fā)生的大輪崗，兩者的背景、激發(fā)動(dòng)機(jī)、調(diào)整邏輯頗為相似。
煩惱確實(shí)相近。凡客去年也曾爆出管理混亂。譬如產(chǎn)品中心一名1987年出生的基層員工，一夜間竟能下數(shù)千萬元訂單，讓人看到混亂中滋生的腐敗。
淘寶“小二”群體中的腐敗已不算行業(yè)秘密。他們手上掌握著足以影響商家命運(yùn)的資源，形成了巨大的尋租空間。
陳年說這叫“基層驕橫縱橫”，阿里巴巴則稱一些行為不當(dāng)?shù)膯T工為“野狗”。共同點(diǎn)在于，這是一個(gè)狂飆突進(jìn)的行業(yè)。一線員工手握大量資源，“權(quán)限倒置”體現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的開放特征，但也滋生出成長的制度性問題，侵蝕著企業(yè)的競爭力，往往出現(xiàn)商譽(yù)危機(jī)。
談及凡客去年窘境，一名前高管說增速太快，內(nèi)控上“蘿卜快了不洗泥”。而要“洗泥”要付出代價(jià)，電商業(yè)時(shí)間成本更高。某種意義上，發(fā)展速度與規(guī)模效應(yīng)同語反復(fù)，但往往也是致命要素。比如，輪崗、搭建新架構(gòu)都需要花時(shí)間，很多企業(yè)舍不得；同時(shí)，專程停下建設(shè)規(guī)范，完成后往往又趕不上行業(yè)變化之迅捷。
此外，演變迅捷的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)在高速發(fā)展期也不適合以過于嚴(yán)密的規(guī)范加以束縛，否則很可能會(huì)“自廢武功”式地瞬間落后。譬如早年的易趣，敗于淘寶的原因通常被解讀為“收費(fèi)與免費(fèi)”之爭，而原易趣高管至今談及此事仍認(rèn)為首惡在于當(dāng)時(shí)eBay不顧本土團(tuán)隊(duì)反對(duì)，強(qiáng)行將易趣納入eBay全球系統(tǒng)成熟規(guī)范體系，使其失去了本土創(chuàng)造力。
所以，問題的總爆發(fā)都是當(dāng)企業(yè)遭困被迫放慢或主動(dòng)盤整之際。
凡客是前者，在去年品類激進(jìn)擴(kuò)張之后，它遇到一系列問題，遭到連續(xù)質(zhì)疑，IPO延后，它反而踏實(shí)下來，痛而改造；而阿里集團(tuán)則是在私有化B2B業(yè)務(wù)，意欲打通各業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，期待日后集團(tuán)整體上市前景，開始了一波大動(dòng)作。
凡客調(diào)整有多重維度。一方面分拆產(chǎn)品中心，推動(dòng)調(diào)崗，細(xì)化分權(quán)；另一方面增設(shè)直接與供應(yīng)商對(duì)接的3個(gè)生產(chǎn)中心，與產(chǎn)品中心互為制約。
阿里集團(tuán)近期也打出一套組合拳。微觀層面拿最紅火、爭議最大的聚劃算開刀，撤掉原負(fù)責(zé)人、重典處理相關(guān)案例，輔以調(diào)崗，持續(xù)整風(fēng)。在此前的“政委”基礎(chǔ)上，阿里還新設(shè)廉政部，落實(shí)制度化。
阿里巴巴內(nèi)部出現(xiàn)腐敗現(xiàn)象多是從2009年員工大擴(kuò)招開始，所以馬云才會(huì)決定2012年大范圍凍結(jié)招聘。阿里巴巴HR系統(tǒng)負(fù)責(zé)人也說，在員工總數(shù)超過2000人之后，相比過去，企業(yè)在堅(jiān)持價(jià)值觀塑造的同時(shí)，必然要更多依靠制度建設(shè)的力量。
這些問題，幾乎所有電商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或多或少都有。如何化解，要看各家自身節(jié)奏。增長不可少，調(diào)整、規(guī)范也是必需。
馬云有句話這么說：“在晴天修理屋頂。”陳年則說，凡客會(huì)一直“有態(tài)度”。
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本文標(biāo)題：電商企業(yè)顯現(xiàn)架構(gòu)混亂 凡客阿里進(jìn)行內(nèi)部整改
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