2004年，亞馬遜將卓越網(wǎng)收歸旗下。七年過去，卓越亞馬遜完成“去卓越化”，更名為“亞馬遜中國”，完成IT系統(tǒng)和倉儲系統(tǒng)與亞馬遜全球的同步對接，卻沒有如預期般加速前行，登上中國B2C的王者之座。7年來，在這個浮躁的電商市場，亞馬遜罕有地保持著自己的節(jié)奏，卻一步步拱手讓出B2C前三名的位置。
“如果賠本賺吆喝，最后剩下的只是吆喝。”亞馬遜中國區(qū)總裁王漢華在接受南都記者專訪時認為，中國人習慣的做法是你死我活，但這是一場馬拉松，不是一個百米競賽。“我最關心的是你有沒有為馬拉松準備好，是不是最后的勝者之一？市場上最后的三五家電商，有沒有你？”
但王漢華也坦誠，“(優(yōu)勢)有可能是沒有發(fā)揮到極致”。本土化生存，是每個跨國公司現(xiàn)實運營中難以跨越的一道坎，即便是獨領風騷的亞馬遜，也正在尋找它的中國式突圍。
開放平臺：首推外貿(mào)B2C
亞馬遜是全球電商公司中最早嘗試“開放平臺”的先行者。2007年，亞馬遜已經(jīng)在全球推出“我要開店”和“亞馬遜物流”兩項業(yè)務，讓第三方賣家將貨物整合到作為平臺方的亞馬遜倉儲物流體系中。
這樣的設想，京東和天貓都在嘗試，但至今未成功。用王漢華的話來說：“這不是一個庫房的概念，是一個供應鏈管理的概念。”一個供應鏈管理，要用智能技術決定什么貨放什么地方，什么地方放多少，這是“數(shù)據(jù)處理公司”亞馬遜的強項。而為了達到這個高標準，亞馬遜中國直到2011年7月才推出其平臺化策略。
在此之前，京東、當當、凡客V +早已出手，推出旗下第三方平臺戰(zhàn)略。起步即落后，易觀國際分析師陳壽送接受南都記者采訪時表示：“亞馬遜美國有很多經(jīng)驗可以復制，但是亞馬遜中國優(yōu)勢沒發(fā)揮出來。” 上一頁1 23 下一頁
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本文標題：亞馬遜王漢華：本土化生存是跨國公司一道坎
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