近期，華為互聯網業務總裁朱波向公司提出辭呈。由于在經營理念、產品形態、商業模式特別是人力資源管理制度上的巨大差異，華為的互聯網業務剛剛冒出了頭，就歸于沉寂。近期，電信設備巨人華為成立了消費者BG（業務集團），該BG將華為終端公司、互聯網業務部以及旗下海思公司的消費者芯片業務整合在一起，力圖復制蘋果垂直一體化的商業模式。
不過，令人吃驚的卻是，華為互聯網業務總裁朱波卻已經向公司提出了辭呈。作為華為花費了大力氣從外界引進的高管，朱波的離職標志著華為的互聯網業務前景黯淡。
2008年，創立移動搜索公司Cgogo的朱波找到華為EMT（執行管理團隊）的徐直軍，找華為談合作，卻被徐直軍看重并加盟華為。在回國創業之前，朱波曾經在美國創立了NeTrue通信公司并將其運作上市，可以稱得上國內最早做移動互聯網的創業者了。
加入華為之后，朱波一開始擔任業務和軟件產品線（華為內部俗稱“業軟”）首席市場官（CMO）。這條產品線的名字聽起來好像離互聯網比較近，實際上仍然是為中國移動、沃達豐等電信運營商做整體解決方案的。
所幸的是，業軟內部有個創新中心，可以拿出一些預算和人員，做點“離經叛道”的產品。在朱波的規劃之下，創新中心先后啟動了網盤項目“數據銀行”、手機瀏覽器項目“天天瀏覽器”。這些項目與業軟的主營業務已經有了很大的不同：他們直接面向個人消費者，以互聯網的模式運營。
在此之前，作為運營商身后的技術供應商，華為已經參與了很多電信運營商的互聯網項目，例如中國移動的SNS社區“說客”等。有了經驗之后，華為自己還曾經運營了一個SNS社區“愛米網”昔日的電信設備巨人，其實一直都在互聯網領域試水。
不過，華為高層對于互聯網業務的認識一直不太統一。畢竟，純粹的互聯網業務離華為傳統的電信設備業務相差實在太遠，華為根本都沒想好是否要進入這個領域。因此，在朱波到來之前，華為的互聯網業務一直都處在蟄伏狀態。由于擔心與中移動的SNS項目發生沖突，愛米網也被華為內部叫停了。
到了2010年，形勢發生了變化。此時，已經看到電信設備市場天花板的華為決定啟動多元化。華為一方面成立了企業業務BG，另一方面也加大了對終端公司的扶持力度，對于互聯網業務的態度也變得更加積極。由此，華為的互聯網業務才真正迎來了發展的黃金時期。
如今，在遠離華為深圳坂田總部的南山區威新軟件園，數百名華為互聯網業務部的員工正在做著各種新的嘗試。與華為坂田總部相比，這里的員工更年輕，有不少是剛畢業的大學生。在這里，他們能夠自由自在地暢游互聯網，而這是華為的其他辦公場所嚴格禁止的。離這里不遠，他們能夠看到那棟高高的騰訊企鵝大廈。
經過幾年的積累，華為的互聯網業務小有規模并逐漸形成了三大板塊：第一塊類似亞馬遜的AWS，面向中小企業提供云計算服務。第二塊是圍繞手機等終端產品的云服務，有點類似蘋果的iCloud；第三塊是其他的互聯網業務，包括華為網盤（最初叫做“數據銀行”）、天天聊、天天瀏覽器等。
這些項目有些已經做得不錯了，有些還剛剛起步。那些離華為過去聚焦的電信業務越近的、越能夠利用華為過去優勢的項目，也就越有可能成功。
例如，華為的網盤業務就做得還不錯。網盤說到底就是一種云存儲服務，它對技術架構、網絡帶寬、數據穩定性都有較高的要求，而這些華為都不缺。因此，華為網盤2010年年初才開始大力推廣，卻能夠超越聯想網盤、99盤、訊6等眾多“前輩”。截止到2010年年底，華為網盤已經發展到了2000多萬用戶，成為僅次于115網盤的國內第二大網盤產品。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：華為的互聯網之殤：從起點又回到了起點
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