10月25日消息，麥克·瓊斯(Mike Jones)曾擔任過MySpace CEO，他掌管MySpace、MySpace音樂和MySpace移動全球業務戰略和運營。
麥克·瓊斯最近為《財富》雜志撰稿，談及MySpace：
在過去2年，我擔任MySpace的聯合總裁、然后是CEO。常常有人問我：“為什么你要干這工作？”這是個合理、但難以回答的問題。作為前創業企業家，MySpace角色好像不太相襯。但就我而言，MySpace職位實際上很好，有如下原因：
1、我想知道能否完成使命，看看自己能否復興這個互聯網品牌，畢竟它面臨許多的挑戰。
2、我想研究一下，一家大型媒體企業從內到外的運營。
3、我想在自己故鄉洛杉磯工作。
去年，MySpace進行重大產品發布，我負責執行。我們將MySpace重新定位為社交娛樂終點站，推出了整個新的技術平臺、新的產品和更新的內容。不過，新的MySpace沒有獲得預期的用戶關注度。
8月，在Specific Media收購MySpace后，我辭去CEO職位。自此之后，我才能回憶在MySpace的經歷。關于它有許多故事無法透露，但我學到了重要的幾課，可以與推動企業轉變的CEO分享，包括運營互聯網企業的人，還有懷抱希望的夢想家。
那么，究竟發生了什么事？
MySpace面臨多種不同的組織性挑戰，它影響了速度，而只有這種速度才能改變公司，最終，它是重返成功的基礎：這的確是事實。而且，許多其它墜落的互聯網企業都面臨一些同樣的問題。下面是我學的最重要幾課。
1、消費者有很長的品牌記憶。
2、實用而長久的娛樂性。
3、感知動量等于感知價值。
4、大組織的內部改變需要以激進行動為中心。
5、“單一門”等于“單一故障點”。
消費者有很長的品牌記憶
這一課與品牌遺產有關：建立新品牌的回報大于投資已有品牌的回報。例如，Google推出Google+，而不是Buzz或者Orkut；AOL專注于Patch，而不是AOL Local。在我們的案例中，我們選擇保留MySpace品牌。這是一個錯誤。我們發現，不管產品或者市場營銷信息有何改進，消費者對品牌的記憶太深刻，無法用新眼光、新思維看待MySpace，我們沒法避開消費者的印象。
大家可能會說，如果花更多的時間和金錢，可能會改變大家對MySpace的認知。然而，大型品牌營銷也沒能改變其它大型互聯網公司。雅虎花1億美元推“It's Y!ou”廣告活動，這就是一個例子。我覺得，大型消費廣告沒法明顯改變MySpace的結果。最終，我覺得如果MySpace在推出新品時能采用新品牌，可能成功機會大一些。
實用而長久的娛樂性
Myspace Music從屬于娛樂，它有很強的品牌性。它的Secret Shows很流行（一系列免費演唱會，它是獨家提供給MySpace用戶的），它在離線和在線體驗間架起很棒的橋梁，在消費者意識中建立了確定品牌認知。在新產品推出時，我們想抓住Myspace Music的本質，將它拓展到網站其它娛樂分類中。
不過，MySpace實用性上不足，我們沒有一個產品吸引用戶每天來網站，也就是真正持久的消費實用性。起初，Facebook要求用戶實名注冊，這有助于建立一個真實的全球社交網，它對用戶有真實的實用性。換言之，有長久持續的價值。而MySpace的娛樂價值在于“興趣圖”（它可以選擇匿名，Facebook推“開放圖”概念），對消費者來說，沒有達到相同級別的實用性。
雅虎與Google也是一個好例子。雅虎是一個內容為中心的娛樂品牌，通過郵箱、圖片等有一定的實用性。而與Google對比，它幾乎是純粹實用的。這一課告訴我們：市場和消費者將價值實用性放在娛樂之上，因為消費者會與實用性建立長久持續的關系，這會讓他們的日常生活更方便。
感知動量等于感知價值
2010年8月，MySpace每月與1億人互動，PV達10億，提供數百萬數歌曲。盡管這些數據驚人，但MySpace的價值比其它許多小的、相似的企業低。
這一課告訴我們：市場在確定一家企業的價值時看的是公司的動量，而不是它小還是大。對于創業型企業，它會走得更遠，動量意味著一切。我給創業公司當過顧問，我常建議它們展示自己的用戶吸引力和營收吸引力，但要做到兩點很難。實際上，最糟糕的是創業公司兩者都不溫不火，而且無法展示明晰的、強勁增強的動量。
大組織的內部改變需要以激進行動為中心
大企業的行為是用來支持大組織的，如果沒有激進的人事改變，它很難快速轉變。在MySpace，人事和組織架構上有過多次轉變。盡管每次改變都在決策制定、產品研發上有了更好的改觀，但還不夠激進，無法完成擺在面前的大量任務。
不要低估企業流程、員工中的“肌肉記憶 (muscle memory）”影響力之深，有時就算員工改變明顯，在效率上也無法帶來想要的結果。只有通過大改變，完全破壞系統，才能讓組織專注新目標，增進效率。行動慢會導致流程改變慢，而運行大變會帶來激進流程改變。
“單一門”等于“單一故障點”
許多大企業有一個單一的“品牌”前門，如MySpace和雅虎，即用戶有一個點進入網站。在門后，用戶可以找到多樣的產品線。不幸的是，單一門意味著在消費者的意識只有一個單一故障點，哪怕是背后的產品強勁也如此。
在MySpace新版本推出后，我們能穩定主要的數據，但在產品和用戶行為領域開始改觀。在新舊用戶行為習慣上，我們看到明顯的分裂。然而，因為我們只有單一的門，我們沒法很明顯的確定這種動量，讓它推行到整個網站。
Netflix面臨相似的挑戰。老式的DVD業務壓制了新流媒體業務的動量，從而壓制了整個公司。為此，Netflix努力將兩大業務線區分，為二者建立獨立的網站。不過，它的決策反復，從長遠來看，獨立網站可能才是正確答案。
對于想扭轉敗局的投資者、董事會、高管來說，還有幾點可分享的思考：
1、在數字世界，建立新品牌比修復存在動量問題的歷史大品牌容易。
2、一個大型單一網站，擁有“單一前門”的網站，它在運作時很棒，但它妨礙離線營收戰略，如果可以，應該有多個點供用戶進入。
3、沒有不好的人，也沒有不好的流程。要修復它們，請進行激進的文化變革，而不是緩慢進行文化轉移。
互聯網依然是未成熟的產業。在成熟的企業中展示新生，這對于長遠成功極為關鍵。這是我們必須面對、也必須解決的問題。一旦做到，在大型舊業務上建立新業務才是快速增長、用戶更新的最佳方式。
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本文標題：MySpace前CEO談企業扭轉之道：進行激進改革
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