資本熱捧，大佬加入，鞋類B2C成為細分的第三個垂直領域。國內鞋類B2C網(wǎng)站以美國Zappos的服務為標桿，卻也不得不面對以“低價”為標簽的網(wǎng)購環(huán)境，在“低價”和“高水準服務”的搖擺之間探尋出路。
資本市場對于鞋類B2C的熱情一浪高過一浪。好樂買的第三輪融資由騰訊和德豐杰聯(lián)手，其中騰訊投資為5000萬美元；樂淘網(wǎng)同樣收獲來自聯(lián)創(chuàng)策源、老虎基金等的三輪投資，并曾和百度、騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)大佬都有過親密接觸；阿里巴巴向位于廈門的名鞋庫投資1500萬美元，獲得該網(wǎng)站20%的股份； 百麗集團（01880.HK）8月底宣布在未來3至5年內向優(yōu)購網(wǎng)注資2億美元，這一融資額比其他鞋類B2C網(wǎng)站融資的總額還高，甚至與當當網(wǎng)IPO籌資額相當，同時百麗旗下的B2C官網(wǎng)淘秀網(wǎng)也合并至優(yōu)購網(wǎng)。
騰訊、阿里巴巴等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的出手讓鞋類B2C成為互聯(lián)網(wǎng)界的寵兒，而百麗這個線下鞋業(yè)霸主的加入更讓鞋類B2C的競爭逾越了互聯(lián)網(wǎng)的界限。艾瑞咨詢分析師王亭亭認為，對于鞋類B2C市場來說，這樣的融資進度和額度都是正常狀態(tài)，因為鞋類B2C正處于一個健康發(fā)展的階段，增長勢頭被資本看好，市場前景巨大，未來上市也是水到渠成的事情。
市場空間亟待挖掘
整體上來說，鞋類屬于消耗品，每個中國人平均每年購買2-3雙鞋子，那么，中國的鞋類B2C市場空間到底有多大？目前業(yè)界比較認同的是好樂買CEO李樹斌的一個估算：中國鞋類市場的總零售規(guī)模是4000億元，目前線上銷售只占整個市場規(guī)模的2-3%，如果再過5年中國在線銷售能夠達到美國和日韓今天的水平，線上銷售占到整個零售總額的10%，就會有400億元的市場，而被稱為“賣鞋的亞馬遜”的Zappos，銷售額占美國在線鞋類銷售總額的30%，以此類比，在中國出現(xiàn)一家年銷售在120億元（400×30%）的公司完全可能。
艾瑞咨詢則在其報告中指出，鞋類已經(jīng)成為繼3C和服裝之后的第三個垂直領域。相對后兩者，鞋類B2C興起較晚，目前處于第一梯隊的好樂買和樂淘分別成立于2007年和2008年，樂淘則在2009年才開始正式轉型賣鞋，兩家網(wǎng)站成立都不過三四年的時間，還處于起步階段。而從銷售額來看，好樂買2010年的銷售額約為2億元，樂淘網(wǎng)2010年的銷售額約1億元，淘寶商城是目前中國最大的網(wǎng)上鞋類賣場，其在2011年上半年的鞋類銷售額為13億元，遠高于任何一家獨立的鞋類B2C商城，但相對于整個線上鞋類銷售數(shù)百億元的市場前景，可發(fā)展空間仍然巨大。
“賣服務”的Zappos
與其他商品的B2C商城一樣，鞋類B2C具有品類豐富、正品低價、服務更專業(yè)等優(yōu)勢，但鞋類的半標準化特性又給鞋類B2C商城的服務質量提出了更高要求。鞋子有尺碼，但不同廠商的尺碼標準可能略有差別，而且消費者特別強調鞋子的舒適度，舒適度又是無法進行標準化的，因此鞋子的退換率明顯高于其他標準化產(chǎn)品，這也是鞋類電子商務興起較晚的主要原因。鑒于此，鞋類B2C商城只能通過不斷提高服務來彌補產(chǎn)品的非標準化，免除消費者的擔憂。
作為鞋類B2C行業(yè)的先行者，Zappos 為了方便顧客挑選不同式樣和顏色的鞋子，為每一款鞋從8個不同的角度拍照；為了提高物流效率，Zappos把家安在機場旁，一般1-2天便可把鞋子寄到消費者手中。而Zappos最著名的還是它的“三雙鞋”策略，消費者可以任選三雙鞋進行試穿，然后留下自己合適的，另外兩雙鞋可以在365天內免費退回。另外，Zappos把聯(lián)系方式列在每個網(wǎng)頁的頂端，鼓勵顧客拿起電話與客服溝通，用戶的平均等候時間控制在20秒內，而客服人員甚至會幫助顧客去競爭對手的網(wǎng)站上搜尋其需要而Zappos缺少的鞋子。
一方面，Zappos的高質量服務彌補了用戶體驗不足的缺陷，為網(wǎng)站帶來了大量回頭客，口碑效應突出；另一方面，高水準的服務也幫助Zappos基本實現(xiàn)了以正價把鞋子銷售出去， 一定程度上確保了較高的毛利水平。即便如此，由此引起的高成本仍然會降低投資者的回報，并延長盈利周期，2007年Zappos銷售額達到8.4億美元，而運營利潤率只有5%，遠低于零售業(yè)巨頭的平均水平，而后來在2009年被亞馬遜（AMZN.NASD）收購也與其在金融危機中的資金壓力有關。
“低價格”與“高水準服務”
國內消費者的網(wǎng)購習慣是淘寶培養(yǎng)起來的，低價是第一位，這無疑會讓試圖學習Zappos高水準服務模式的國內鞋類B2C網(wǎng)站一開始就面臨巨大的盈利壓力，再加上誠信體系和物流體系都不夠成熟，總體來看，“模仿”的現(xiàn)實條件異常艱苦。但即便如此，各網(wǎng)站還是對于海外前輩的完美服務表現(xiàn)出一種“雖不能至、心向往之”的姿態(tài)，各網(wǎng)站都推出無理由退換的規(guī)定，但無論是對于時間還是運費負擔的規(guī)定都比Zappos要苛刻得多，好樂買于2010年模仿 “三雙鞋”推出了“兩雙鞋”策略，但出于成本的考慮，網(wǎng)站并不會主動向消費者告知這一規(guī)定。這種“欲做還休”的表現(xiàn)是國內鞋類B2C網(wǎng)站對現(xiàn)實的一種妥協(xié)，它們正努力在“低價”與“高水準服務”的搖擺之間探尋屬于自己的出路。目前處于第一梯隊的好樂買、樂淘和剛剛加入戰(zhàn)場的有百麗背景的優(yōu)購網(wǎng)是這場競賽里最主要的三位選手。
好樂買有傳統(tǒng)企業(yè)基因，傾向于實庫實銷，向名牌廠商訂貨，銷售當季款，這一策略能夠提高好樂買對訂單的反應速度和對整個銷售過程的把控能力，但也對其資金實力提出了更高要求。由于旨在打造一個鞋類銷售渠道，好樂買對淘寶商城等平臺型B2C都采取了合作的態(tài)度，據(jù)悉，它也將成為騰訊于年底上線的B2B2C大型電商平臺的第一家鞋類B2C商戶。對于目前的好樂買而言，提前訂貨的方式要求其對用戶需求有更深入的挖掘，提高對市場的預測能力，另外，好樂買目前的鞋類品牌少于樂淘，拓展品牌、處理好與上游廠商之間的關系，提高議價能力應該是好樂買的努力方向。此外，好樂買準備在年底自建物流，并透露將于2011年末到2012年初進行上市前的融資。
與好樂買相比，樂淘相對較“輕”，采取實庫代銷的模式，依靠賣一線品牌的過季款來吸引用戶，進而帶動二三線品牌和半自有品牌的銷售，這一模式使樂淘的資金壓力相對較小。樂淘很少采用硬廣告的方式來推廣品牌，而更多的采取活動營銷、口碑營銷的方式，例如舉辦為偏遠山區(qū)赤足兒童捐贈鞋子的“樂淘小腳丫”等活動。相應的，樂淘把節(jié)省的廣告費變成折扣讓渡給消費者，迅速積累了用戶。自有品牌能有效提高毛利，但往往面臨著營銷難題，樂淘巧妙地利用明星、游戲等流行元素的影響力打造“潮牌”，例如推出蘇醒設計款、憤怒的小鳥、水果忍者系列等等，這些“聯(lián)合品牌”或者被稱為“半自有品牌”的鞋類銷售比純自有品牌的銷售更有保障，且比常規(guī)鞋的毛利高10%，然而如何處理半自有品牌與其他品牌之間的競爭關系也是樂淘不得不思考的問題。另外，樂淘非常注重在移動互聯(lián)網(wǎng)的布局，來自手機端訂單量所占比例已經(jīng)接近20%。
優(yōu)購網(wǎng)算是鞋類B2C市場的一個異類，站在它背后的是鞋業(yè)巨頭百麗，不僅擁有天美意、TaTa、思加圖、森達、百思圖等自有品牌，更是耐克和阿迪達斯在中國最大的代理商，同時還代理李寧、Kappa等品牌，百麗對于優(yōu)購網(wǎng)的2億美元大手筆投資標志著線下品牌商已經(jīng)加入了線上競爭的戰(zhàn)場。由于優(yōu)購網(wǎng)承諾消費者，在網(wǎng)站上購買的百麗品牌鞋類可在實體店享受售后服務。與其他鞋類B2C網(wǎng)站相比，百麗的線下基礎讓優(yōu)購網(wǎng)擁有了向“高水準服務”靠攏的更大先天優(yōu)勢。而對百麗和優(yōu)購網(wǎng)而言，如何在挖掘線下優(yōu)勢的同時保證線上線下的協(xié)調發(fā)展是它們面臨的特有問題，推出網(wǎng)絡專供款或許是一種解決方式，但能否玩得轉，是否會重蹈京東商城與出版社爭端的覆轍，還得看功力如何。此外，優(yōu)購網(wǎng)上線后，百麗是否會封殺其他線上渠道是業(yè)界關心的問題。清科資本高級投資經(jīng)理雷中輝認為，百麗對優(yōu)購網(wǎng)只是戰(zhàn)略性投資，對于優(yōu)購網(wǎng)的供貨可能會有一些傾斜，但從長遠來講，百麗還是個品牌商，品牌與渠道必將是合作的關系。
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本文標題：互聯(lián)網(wǎng)界寵兒鞋類B2C：第三類垂直
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