1999年，我的大學同學萬輝介紹我認識了梁建章。那時，建章在甲骨文工作，我們閑來無事經常在周末出去旅游。
有一次，建章從美國回來，心情很激動，他說，美國的互聯網公司如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時我自己經營著一家小公司，但不管怎么努力也做不大，正琢磨著如何實現高遠的志向。我們一拍即合，又拉來從事金融業的沈南鵬和從事旅游業的范敏，大家志同道合，一起開始創業——創辦攜程。
要說我們當時理想多崇高、多有遠見，倒是不見得，也就是四個不滿現狀的年輕人，有些莽撞，有些機會主義，還帶些理想主義。攜程的商業模式也沒有什么石破天驚的創新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。
那是憑著一份能夠講得通的商業計劃書就可以融到錢的年代。雖然我們的商業計劃不如那些門戶網站的激動人心，但是加上我們四個人還不錯的資歷，還是可以拿到風險投資的。
當時，旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂攜程，我們接觸了幾個訂房公司，也在盈利和規模化之間掙扎。利用互聯網這個好概念，我們吸引了部分行業精英，又通過互聯網的高溢價，購并了當時國內最大的訂房公司——現代運通，攜程從此走向以訂房為主的業務模式。
我們始終堅持,任何商業機構都是要掙錢的，因此苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房。攜程在1999年就有了自己的800預訂電話，2000年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模式，2002年實現盈利。待互聯網泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市。
攜程最后一輪融資正好處于互聯網泡沫破滅時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多，因此，公司盈利以后還有很多現金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現金發揮最大作用。
當時有許多客戶反映，攜程上便宜的酒店很少；在酒店方，賣得最好的經濟型酒店新亞之星不像其他酒店那樣對我們無限量供應客房。從供求關系來看，經濟型酒店是一個市場空白點，因此，公司決定派我為代表嘗試投資經濟型酒店——這就是如家的由來。
如家一開始的商業模式是“最佳西方酒店聯盟”模式，利用在攜程上給予主要推薦的誘惑，發展三星級酒店掛“如家”的牌子，其硬件、服務標準和定價體系都不統一，但堅持牌子是一樣的。由于業主不同，實際上許多酒店掛兩塊牌子。這樣的盈利模式收入很少，品牌特征不明顯。
如家最初在融資方面也不順利，大家對這種小型旅館的模式不感興趣，大多數投資者在短時間內也不可能看清酒店業的情況。IDG抱著試試看的心態又一次成為我們的第一輪投資者。
我們在接觸了國內幾家主要的經濟型酒店以后，非常幸運地得到了和首旅合作的機會。雖然當時有好多人對于和國企合作不看好，但最后的結果卻好得出乎大多數人的意料。
一是首旅的最高決策層不計較眼前的小得失，著重于品牌投資和價值投資，并放手讓我們的合資公司完全運用市場化機制；二是和首旅的合作至少比我們自己從零開始節省了一兩年時間。今天看來，要是晚兩年，那么，莫泰、7天等同行的迅速崛起將可能使如家的先發優勢喪失殆盡。而且，通過首旅的4家“建國客棧”，我更加堅定了直營發展的模式，這也是如家能夠快速發展并且快速盈利的關鍵。
在如家，我帶去了許多IT和互聯網企業的風格，其中有許多是跟創業伙伴學來的。比如，在傳統行業引入風險投資。那個年代，風險投資大多數學習硅谷模式，很少投資酒店這種傳統的行業。我們還將互聯網行業“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業，經營中講求速度和效率，而不是按部就班。同時，我們引入許多現代管理工具和手段。這些做法打破了酒店業的常規，開創了中國酒店業的一個新時代。
但是，天不遂人意，如家創業不久，“非典”就開始了。董事會決定停止新項目、裁員、縮減費用，這對于我們整個團隊是一個非常大的打擊。我也經歷了創業以來最大的一次考驗——在內部，我不能完全認同部分董事的意見，許多創業元老紛紛離開；在外部，“非典”令酒店生意受到很大影響。
我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，在發展策略上太冒險公司就有可能會完蛋。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，我可能考慮得相對長遠一些。但這樣的摩擦為后面的分手埋下了伏筆。
2004年底，如家離上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業經理人。大家都覺得孫堅是個不錯的人選，也有人建議我繼續留在公司，這樣可以平緩過渡。但由于大家之前的分歧使我感覺雙方缺乏尊重和信任，我最后還是選擇了離開。
應該講，孫堅做得還是相當不錯的，我離開后的第二年（2006年）10月，如家成功在納斯達克上市。
離開如家以后，我的想法是進行中檔酒店的嘗試，類似于早期雅高的諾富特和萬豪的萬怡，現在漢庭的全季和如家的和頤就屬于這一檔的。同時，我還對商業地產感興趣，在上海參與了幾個創意園區投資，還購買了若干物業，想做如家加盟店。
現在看起來，做中檔酒店的想法在當時的情況下可算非常超前。我的第一個加盟如家的物業運轉也不順暢，我也就斷了購買物業加盟的想法。
苦撐了兩年以后，我在2007年殺了個回馬槍，重新做回經濟型酒店。此時的我輕車熟路，省去了彎路。
漢庭的產品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，尤其是股權結構的設計更加穩定，公司發展的速度也是同行中最快的，愿景和目標更加高遠。漢庭在融資上也比較幸運，投資我們的大多數是熟悉的朋友。
也許老天要考驗我們，漢庭創立不久就碰到金融危機。我始終認為金融危機的時候是“買東西（投資）”的好機會，因為價格便宜。這次金融危機期間，我做了這輩子最大的一筆投資——追加投資，跟投資人一起投入漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。
利用危機，漢庭抓緊練內功，危機過后，它是最早走出危機的企業之一，并且順利地于2010年3月在納斯達克上市，目前市值超過10億美元。
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本文標題：從攜程、如家到漢庭的十年創業路
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